张永杰老师的内训课程
产品全生命周期管理（2天，12小时）课程大纲产品生命周期管理模式概述打造全方位的产品管理体系对产品管理体系的八大建议做正确的事情（市场管理体系）正确地做事（开发流程与项目管理体系）找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）To B 和 To C产品生命周期管理的区别站在产业链角度思考全生命周期生命周期三阶段解析名词定义：PDT、LMT、PMT、PAC……研讨：我们公司产品生命周期管理的困惑何在？案例分析：《CTO的烦恼》产品需求管理打造全员例行化的产品需求收集制度产品需求收集的责任部门？需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、B
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从技术走向管理（2天）张永杰课程背景及目标根据我们多年从事技术管理咨询的经验，发现中国企业95以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，
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打造爆款产品的生命周期管理体系（2天，12小时）课程大纲爆款产品靠什么？经营者思维！精准的产品定位（市场管理体系）顺畅的开发实现（开发流程与项目管理体系）找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）To B 和 To C产品管理的区别有哪些？一般产品经理和优秀产品经理的对比产品经理应站在产业链的制高点思考谈创新基于创新，产品的成功标准如何定义？市场成功、财务成功 amp; 战略成功！案例研讨：《CTO的烦恼》产品需求管理：打通需求任督二脉打造全员例行化的产品需求收集制度产品需求收集的责任部门？需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习
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产品全生命周期管理（2天，12小时）课程大纲产品生命周期管理模式概述打造全方位的产品管理体系对产品管理体系的八大建议做正确的事情（市场管理体系）正确地做事（开发流程与项目管理体系）找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）To B 和 To C产品生命周期管理的区别站在产业链角度思考全生命周期生命周期三阶段解析名词定义：PDT、LMT、PMT、PAC……研讨：我们公司产品生命周期管理的困惑何在？案例分析：《CTO的烦恼》产品需求管理打造全员例行化的产品需求收集制度产品需求收集的责任部门？需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、B
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研发人员产品创新与思维训练 课程大纲一、 产品创新体系简介及案例分析1. 创新的定义a) 熊彼特的定义b) 狭义的创新c) 广义的创新2. 创新价值链的分析3. 做正确的事情（市场管理体系）4. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）5. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）6. 技术创新和产品创新（基础研究、应用研究、技术开发与产品开发的比较）7. 案例研讨：《一次失败的创新项目》二、 创新保障：企业战略决策是前提（做正确的事）1. 正确理解市场环境a) 环境分析：PESTb) 市场分析：4P、4Cc) SWOT/Q分析d) 迈克尔·波特竞争五力模型2. 如何进行市场细分a) 大众市场
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从技术走向管理张永杰 课程背景根据我们多年从事技术管理咨询的经验，发现中国企业95以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实