邓玉金老师的内训课程
基于战略的三级KPI体系设计实战【学员对象】企业的中高层管理者。【课程信息】标准课时：2天，13小时；标准人数：35人。【工作情景】绩效考核到底考什么？德勤能绩廉都需要考核吗？考勤要不要作为考核项目？考核指标到底是部门经理制定，还是HR来制定？还是领导来定？公司的年度KPI指标制定了一堆，到底该怎么执行落地？年度指标、季度指标、月度指标和周计划有什么内在关系？他们跟日常的流水账式的工作关联性大不大？都有哪些绩效指标的设定方法？哪个靠谱？最好的是哪个？实在不好考，轮流坐庄行不行？【课程特色】实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；实用性：课后提供实用管理工具，价值不菲
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绩效辅导与面谈提升实战【学员对象】中高层管理人员。【课程信息】标准课时：1天，6.5小时；标准人数：35人。【工作情景】经理人面谈感悟：考核成绩优秀的好谈，考核成绩一般的要看员工脸色，考核成绩垫底的面谈往往就是场灾难啊；特别希望HR把这个事情给代办了；部门经理绩效面谈没有流程、没有预案，跟着感觉走，运气好还行，运气不好大家都不爽；没有经过绩效面谈技巧训练，面谈的过程情绪管理不好，特别容易谈崩；绩效面谈都是什么？绩效面谈到底谈什么？经理和员工都不清楚，都是在对付，目的是为了交差。【课程特色】实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲
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业务领导者的人才管理课（非人的人）【学员对象】管理者。【课程信息】标准课时：2天，13小时；标准人数：35人。【工作情景】管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门；企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；中高层经理总觉得老板要求高，跟不上老板的思路，一时也不知道怎么提升；同时直觉下属团队能力不足、老化或者过于年轻，总是感觉是一个人拖着整
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战略人力资源管理【适合学员】中高级管理人员。【课程时间】1天，6小时。【课程收益】清晰战略人力资源管理思维；明确招聘、培训、薪酬、绩效管理、HR规划中的战略决策点；通过讲授、研讨和点评教会学员战略人力资源管理的实战知识。【课程大纲】战略人力资源管理模型阿里的案例Schuler的5P模型战略人力资源管理模型企业的成长模型人力资本雇佣模型人力资源的逻辑模型人力资源的管理模型由战略规划到人力资源规划由业务战略到人力资源规划人力资源规划模型人力资源规划核心三步骤企业对待老员工的三种方式企业案例解析招聘和晋升中的人力资源战略决策招聘中的战略决策培养还是购买？人岗匹配模型招聘成本测算：离职成本测算指标招聘
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做成功的职业生涯管理者【课程背景】在当今人才竞争的时代，企业宣扬“以人为本”，员工关注“职业发展”，而两个现象又普遍存在：一方面企业“招人难”、“留人难”；一方面员工职业倦怠现象呈增多趋势，且容易出现眼高手低，频繁跳槽，总希望等着公司提供机会，工作缺乏主动性，给管理者带来巨大挑战。本课程通过明尼苏达工作发展论与真实的工作场景相结合，打破职业规划就是职业发展双通道的传统认知，通过丰富的理论知识、实践案例、视频互动、游戏体验和情景模拟，帮助企业一线员工认识到职业的本质是持续的价值交换；学习适应组织的变化，从企业的要求出发，不断提升自我学习与自我管理能力，提高工作效率和效能，明确各个阶段的工作目标和
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OKR实战【学员对象】管理者。【课程信息】标准课时：2天，12小时；标准人数：35人。【工作情景】有个企业调查显示：部门之间的冲突，40是因为部门经理对于公司的目标理解不一致造成的；业绩不达标，领导批评一个人的时候，其他人按照砌墙效应应对；部门之间很少主动沟通工作和项目的配合和协作问题，由于强KPI考核文化各顾各的，对齐意识形同虚设；目标设定完毕之后，不到考核的时候想不起来回顾，目标计划与日常工作天然的各行其是、两层皮；目标制定完毕之后，刷新和迭代比较困难，不到万不得已不调整目标，实际上限制了灵活性。【课程收益】学会OKR这个目标管理的工具；学会团队目标众筹流程、对齐的思路和OKR刷新机制；通