GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日 之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断创造 辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速 的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公 司管理人员都对其情有独钟。

“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计 算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％ 的精确度。

（其它：5个西格玛＝230失误/百万机会；4个西格玛＝6,210失误/百万机会；3个西格玛＝66,800失误/百万机会……)。对某些人来说，“六个西格 玛”是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论，联信公 司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰•韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“六个西 格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛”时期只有三至四个西格玛水平（据估计，如只达到3到 4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元），而全面实施“六个西格玛”管 理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。

采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六个西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 (“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项 目，余下的时间做各自的本职工作。

运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找 到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些 方法一 开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”道Ÿ马丁化了八个月的时间运用“六个西格玛”来 解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分 析”和“图形分析”确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程， 这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六个西格玛”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六个西格玛”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵 押贷款公司实行了“六个西格玛”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过 去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六个西格玛”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测 量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位 “六个西格玛”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑 者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量 的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就 为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六个西格玛”所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展“六个西格玛”运动的第二年，GE从 与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被 认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已为实施“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分 点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度 再次表明公司的全球化、服务和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”

GE对“六个西格玛”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价 说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。”GE在 过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六个西格玛”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多 的人力和物力资源。“六个西格玛”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了 GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。（注：GE1999年的销 售收入达到1120亿美元，比1998年增长11％）

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