很多大型跨国公司，除了少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。这种分散化管理的原因是：
１．各地区的文化知识背景不同；
２．各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；
３．各地顾客需求不同，要求特定技能；
４．各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。

然而，随着公司业务的不断扩展，分散化管理的弊端也逐渐显露出来：
１．课程重复设计。各个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，北京分公司根据员工需求设计的课程与广州公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。

２．课程标准和理念不统一。因为跨国公司的业务和分支机构遍布全球，员工来源不同，统一管理就尤其重要。作为一间跨国公司，各种政策和投资战略都由总公司确定，各个分公司在总公司的统一指导下实施各种职能。

３．各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验。大型跨国公司进入中国以后，在中国的分公司地理区域也分布广泛，遍布全国各大城市。在每个城市设置培训专业人员不合乎公司资源优化的原则，甚至在北京、上海广州分别设置培训部都会造成费用的提高。 因此有的大型跨国公司在总部成立了一个统一的中国培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统一性和高标准。培训中心的学员对象定位在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员。

但这样又增加了培训的成本 因为培训的主要成本在于带薪和差旅。想象一个来自３个其他大城市的１５名销售主管参加的三天的销售管理培训。交通住宿费就达六万多元，这还不算来往路上不能工作的成本。 所以，一种大区域培训管理形式开始出现。大型跨国公司（如ＤＨＬ中外运）把在中国的分公司按南、北、东分成几个大区，各大区设置数量很少的“种子”培训师。这些“种子”在总部或某大区接受总公司的统一集中培训后，再分散到各大区的分公司去进行播散。这样在减轻总部的负担的同时，大大降低了差旅成本，变多人出差为个人出差。这些种子的作用并不是简单的传达，而是收集反馈和公司内部的有效沟通渠道，所以对他们的要求要高于一般的培训师。

　　还有一种分散形式就是总部的培训经理或培训师游走于各个外阜分支机构。具体还要看大型跨国公司分公司的布局和规模，但无论分散还是集中，派培训专家下去还是学员汇集培训，保持国外总部，大洲部，国内总部和地区分部的顺畅沟通是十分必要的。

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