在沃尔玛巨大的门脸后面，是Kevin Turner和他的IT部门经营的后院。

　　沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，这家有40年历史的零售公司卖出了超过12.5亿美元的商品。它拥有4457个仓库，3万个供应商，每年的销售额超过2170亿美元，此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。
　　在远离媒体视线几年后，沃尔玛终于又向记者打开了IT部门的大门。不久前，其CIO Kevin Turner接受了《CIO》杂志的主编Abbie Lundberg的采访，与读者一起分享沃尔玛全球扩张背后的秘密，以及沃尔玛正在关注的技术。
　　Kevin Turner现在位居沃尔玛执行副总裁和CIO的双重要职。他在沃尔玛的第一份工作是出纳员，那时他还是一名在大学读书的毛头小子。
　　Turner升任沃尔玛的CIO已有两年半，那时他只有34岁。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell，Kevin Turner曾是Mott的副手，当时年仅29岁的他是沃尔玛最年轻的公司高级官员，负责公司应用系统的开发工作。
　　《CIO》：能不能谈一谈你们IS战略背后的三个秘诀？
　　Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系统为我们全球的业务运转提供整体服务；其次有一个通用的系统和通用的平台；第三，业务是第一位，技术专业人员是第二位。
　　现在，有很多人在怀疑这套系统是否能一直维持它的集中性和通用性。但是这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在我们的仓库，无论它是位于阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。这样，我们的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。
　　《CIO》：在全球化扩张的过程中，你的部门都做了些什么？
　　Turner：当我们决定走上全球化道路的时候，我们系统的适用范围也不得不扩张到美国本土之外。在执行过程中，我们也犯了许多错误，我们也曾被问及多次——仅用一个集中式的信息系统，是否能够顺利运转整个世界？
　　现在我们采取的方式是——分散的决策加上集中的系统和控制。我们有一个通用的平台和系统，但同时我们也允许有许多灵活多变的变通方式，这样在当地市场我们才能以最好、最有效率的方式去工作。
　　《CIO》：IT部门的工作，需要你的手下真正地了解公司的业务，你怎样达到这一目标？
　　Turner：在我的部门里，我希望IT人员在进行系统的规范制订、设计和分析之前，要走出去，参与到具体的职能工作中。这其中的关键是参与，而不是旁观。所以我是实实在在地把我的人安插到业务角色中，而当他们回来的时候，他们对业务的理解和看法都有了本质的提升。我们过去曾经在仓库、俱乐部和物流配送中心碰过几次壁。那时我们辛辛苦苦开发出来的东西却没有人用。还是那句话：业务第一，技术第二。
　　《CIO》：在工作中，你如何看待项目的失败？
　　Turner：有很多方式可以认识到失败，例如一个项目的实施时间超过了最后期限。我们不把这个期限称为“完成”或者“目标期限”，我们统称之为“最后期限”，因为我们要让所有的人对这个日子有个统一的概念。在项目实施过程中，除了要恪守时间表外，我们还要追踪项目的隐藏问题，并将其表面化。通常，我或者其他没有参加项目小组的人，会到项目实施的现场，与有关的人员闲聊。我们会询问项目的进展情况、新系统的工作情况，以及他们感受到的变化。这些都是非常好的反馈，可以帮助项目的顺利进展。
　　有些时候我们不得不改变管理或者经营方式，来使某个项目顺利通过。这样做非常难，因为没有人愿意放弃个人或团队为之努力奋斗的事情。但有时我们不得不如此来改变规则。
　　《CIO》：你如何看待未来5年零售业技术的发展？
　　Turner：对于未来我非常兴奋。将会有许多机会出现在数据存储上。未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地的计算，这一点对我们事业发展尤为重要。此外，我认为无线技术将会被继续深入使用。这样，顾客在走进我们的一些店铺或者Sam俱乐部后，可以使用他们自己的设备在我们的网络上订购他们所需的商品。我们正在建立相关的基础设施，使这一切成为现实。
　　无线频率识别技术（Radio frequency identification）也让人很兴奋。我们正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”。过一段时间，我想你应该能看到这些“便宜的芯片”将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位置——是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。
　　VoIP（Voice over IP）技术毫无疑问也在起飞中，它也会大幅降低我们的成本。现在，当出现人员调动时，我们不得不更改他的电话号码。而这项技术得到应用后，他只要在离开时带着自己的电话，到了新的办公地点后再把电话插上，别人就可以找到他，无需进行任何系统上的改变。
　　同时，我认为在未来的3年会是语音识别技术的时代。当然，这项技术我们还没有在超市使用，但是物流配送中心已经开始使用。
　　《CIO》：你以后还准备定制些什么软件？
　　Turner：目前最大的机会就是对信息的充分利用。在以后，我们打算对自己的业务进行模拟，以便在购物高峰之前就能发现这个销售良机，并做好准备。
　　我们还有一个战略性的举措，就是自助服务系统。这套系统不仅针对自己的员工，还要针对顾客和我们的会员。我们的目标是消灭纸张和纸质表格。通过设在销售区域的设备和门户，顾客和会员可以自己得到产品的信息，从而实现计算机辅助销售（Computer-Assisted Selling）。
　　《CIO》：估价一个新技术的流程是什么？
　　Turner：我们深入许多重要IT供应商的研究和开发实验室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。我们花费了大量时间在贝尔实验室、研究中心和其他许多地方，这些地方都能影响到我们未来的发展。
　　我们同样拥有一批人来帮助我们验证一些新的理念，为我们指出新的关键技术。我们需要有这样的环境，这样我们才能真正明白这些技术将会给我们带来什么样的影响和利益。
　　同时，每个人都希望在他们所从事的技术或者业务领域成为专家，我们要依靠他们，特别是那些一直在做实际工作的人们，尽可能地收集他们的想法。
　　《CIO》：沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正常流转。由于一些事件的潜在影响，如“9.11”事件后，你采用了哪些与众不同的业务连续计划或者灾难恢复手段？
　　Turner： “9.11”事件之前，我们已经投入了许多资金、资源和时间在安全、隐私和类似的领域。那时，这些事情是一个目标，现在这些投资已经成了生命线。目前，我们投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分开。很多厂商也因此乐得为我们提供安全方面的服务。
　　《CIO》：在安全方面，许多公司一般可能只花费20%精力在预防上，而花80%的力量处理出现的问题。在安全预防上你是如何安排的？
　　Turner：正好相反，我们花费了80%的精力在安全的预防上。需求是创新之母。我们投入许多技术和资金在有可能出现失误之处。就我个人而言，每天也花费大量的时间在安全问题上。
　　《CIO》：由于安然和华尔街事件，使我们认识到数据是可以被操纵、管理和监控的，那么，你如何看待这些责任？
　　Turner：身为公司的CIO，我的职责是为公司带来有价值的、可信的所有信息；消除运作中的瑕疵，而不是等待着被问及有关公司发展的控制和平衡之类的问题。但我是信息方面的绝对拥护者。在近10年中，改革者们完成了技术到信息的变迁。技术在此是一个简单的结束。使用信息最真实的战略是什么？是我们如何开拓并将其最大化。

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