面对形形色色的领导力培训，该如何选择最适合自己的课程？市场上的管理课程有多少“真材实料”，有多少“水分”？怎样的领导力课程才会使您的培训投资获得回报？在这里，有几个思考方向，能帮作为领导者或企业培训经理的您拨云见日，找到真正有效的领导力课程。

思考一：以人为本 vs. 搞人为本

领导力是一种影响力，作为领导者，应通过影响“人”的能力和意愿，从而帮助员工提升业绩表现。这就是“以人为本”的管理精神。

很多管理课程会举出形形色色的“员工的故事”，培训师将指导作为管理者的学员该怎样处理这些员工的问题。比如，怎样处理下属打小报告的行为，怎样对付个性刚烈的员工，怎样推行一项员工坚决反对的上层政策决策，等等。类似的员工故事中，管理者被要求具备足够的“权术”水平，通过各种手段，实现自己的目标。

乍听这样的课程，会觉得似乎很有用，因为现实中确实会碰到类似的员工问题，学员可以从课程中掌握具体的处理方法，甚至有些位于管理岗位的学员回偷偷窃喜：“哈哈，我回去后就用这法子对付你们！”然而，他们不知道自己已经走上一条歧路，把“以人为本”误解成“搞人为本”。

之所以会出现“搞人”的误区，是因为很多管理者遗忘了一项基本的关于人的信念，也就是所谓“人之初，性本善”还是“人之初，性本恶”的问题。假如你是一名管理者，试想一下那些被你归为“问题员工”的下属。这些员工天生就是搞破坏的吗？难道他们一开始就是“大麻烦”吗？

世界著名的领导力大师肯·布兰佳认为，领导者应先建立关于人的基本信念，那就是：人们能够并且希望发展。员工都是希望把工作做好的。而作为领导者，关键问题就是怎样保持和继续提升员工的工作意愿，怎样帮助他们增强工作能力，从而使他们完成自己的目标。领导者要把员工当作自己的“合作伙伴”，而非“敌人”。管理的真谛在于您“与”员工一起做什么，而不是您“对”他们做什么。

思考二：授之以鱼 vs. 授之以渔

根据成人学习理论，要使培训有效，必须先提高参训者的兴趣。于是，很多领导力课程开始仿造哈佛MBA的案例教学法，充入许多各种管理场景的案例，并以模拟案例形式，让学员们对管理技能的使用和决策结果做出判断，最后培训师会给出一个所谓的正确答案或参考意见。

这样的学习形式相当有趣，学员的参与度很高，但是容易犯“授之以鱼”的错误。要知道，日常管理情境千变万化，一堂课怎能容纳下所有？学员经过培训后，也许能处理好某一个特定的情形，然而却很难应付实际发生的管理问题。

管理者真正需要的是“渔”——工具和方法，而不是“鱼”——针对特定情形的采取措施。当然，有效的领导力课程会使用一定的案例来帮助学员掌握工具方法。但是，假如将课程重心放在“鱼”之上，那么就是本末倒置。结果虽然上课时气氛很好，但是下课后，当学员面对实际问题时，依旧摸不着头脑。

肯·布兰佳博士认为，有效的领导力课程应该教授给学员实用的领导力模型和管理技能，帮学员建立正确的管理思维，从而让他们能够应对千变万化的现实问题。

思考三：怎么做 vs. 何时做

最常见的领导力课程是这样的：
第一模块 领导力和管理角色定位
第二模块 管理技能一：AAA
第三模块 管理技能二：BBB
第四模块 管理技能三：CCC
……
……
第N模块 行动计划

以教授各项管理技能为主的领导力课程是最常见，也是学员最习惯的课程模式。培训师把各种与管理有关的技能、方法、工具、模型填充进相应的模块，使课程相当充实，而且让许多刚缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到自己学了很多。

我们不能去批评这样的课程设计，至少相较于述那种以“搞人为本”或用“案例填充”的课程，此类技能模块型的领导力课程确实做到了“真材实料”，也能够起到相当好的“扫盲”作用，让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技能，知道该“怎么做”。

然而，仅仅知道“怎么做”是不够的，领导者还需要知道“何时做”。比如领导力课程中都会讲到怎样指导员工和怎样授权。试想假如你面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随你多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。你若直接授权新人去做一件事，会有什么后果？你若煞费口舌地指导“老将”第一步、第二步……怎么完成任务，他会有什么感受？显而易见，虽然你知道怎么运用管理技能，却把它们用错了时间，用错了对象。

也许你会说上面的例子太明显了，没有人会白痴到授权新人干活，对老将唠叨。那么我们再举一个例子看看。John是你的得力下属，也是大家一致公认的明星销售员，他完成销售业绩的能力得到公司和你本人的大力赞赏。随着业务规模的扩大，你决定提拔John担当区域销售主管，让他带一个销售团队。这时，你会怎样运用不同的管理技能？直接授权他？比如“John，你一直干得很好，继续努力，我相信你所带领的团队也能成为明星团队。”或者给他详细的指导，一步一步帮他管理团队？类似“老将干新活”的情形在企业中经常看到，我们的管理人员用对技能了吗？

肯·布兰佳认为，领导者应当针对不同员工，或者同样员工所处的不同情境，采取不同的领导型态。可见，知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础，有效的领导者更需要了解的是“何时做”。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，课程的重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。

思考四：现场效果 vs. 后续改变

假如你是企业培训经理，你怎样定义一次成功的培训？员工学得很开心？现场气氛很好，大家参与度很高？培训结束后，员工都对你说：“XXX，这样的培训真好玩，以后多组织点。”……如果你是如此定义成功培训的话，你一定会选择那些气氛热闹的课程，比如采取小组竞赛方式的，或者充满各种有趣案例故事的，等等。只要员工学得开心就足够了，对吗？

你知道CEO或组织领导者是怎样看待每次员工培训的吗？商业领导投资让员工参加培训，都是带有回报期望的。他们的期望有很多种：激励员工士气，提高工作技能，融合团队文化，等等。无论关于培训回报的期望具体是什么，他们都无一例外地抱有一个目标：希望看到改变。假如培训前和培训后，什么改变都没有，员工依旧干以前所干的，那么培训投资有什么意义？

也许有人会反驳说：“我们企业组织员工培训，就是当作福利送给他们的，让大家开心就好。”确实，类似的团队培训也是经常看见的，也有它存在的道理，员工开心了，工作意愿也许就提高了，就有可能为组织带来一些收益。但是，假如我们谈的是领导力培训，参训的都是各级管理人员，那么仅仅让他们上课时开心就远远不够了。作为组织的中坚力量，管理人员更需要通过培训获得启示，从而改进自己的工作方式，提升领导力水平。

那么，怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢？几乎每门领导力课程在结束之前，老师都会让学员拟一份行动计划，并要求他们在课后按时实施自己的计划。一份简单的行动计划就足够保障了吗？

肯·布兰佳的情境领导®II系列课程为每位参加培训的管理人员布置一项作业，那就是要求他们在培训结束后和自己的下属以及上司分享培训中的核心部分，这样一方面能让参训管理者更深入地理解培训内容，更重要的是让他们和自己的下属以及上司一起，合力改变管理方式，提高管理效果。所有人都将看到改变领导力方式所带来的效果。除此以外，情境领导®II系列课程还为学员提供一份详细的“达标纲要”，要求学员在培训之前就明确组织、部门的目标以及自己须解决的问题，然后在培训进行过程中，运用所学对目标和问题进行诊断和剖析，并在结束时制定具体的步骤。另外，肯·布兰佳公司还配套培训后的详细行动指南——比如“21天帮您成为情境领导者”——以具体的步骤来帮助学员尽快将课堂所学运用到现实的管理工作中去。

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