“知识是企业的生命力”这句话在90年代成为普遍共识，它把企业比喻为有生命的活体。这句话假设的前提是：每家企业都必须借助知识才能运转，那些不能管理和创造知识的企业注定要消失。

有关组织知识(organisational knowledge)的争论往往针对的课题是：什么是知识？如何对知识进行分类？如何管理知识？还有一批怀疑论者否定“知识管理”(knowledge management)的价值，他们一听到公司任命了“知识经理”就怒火中烧。他们的观点有其道理，因为这些知识经理往往都是美化了的“信息技术经理”，其工作目标是管理系统而非知识本身。不过，我们可以把这些辩论搁置一旁。我们在此关心的问题是：知识是否重要到可以与血液相提并论的地步？将两者相提并论对于管理层来说又意味着什么？

观察人士或许怀疑知识管理，但知识本身的重要性不容否认。包括亚当·斯密(Adam Smith)和卡尔·马克思(Karl Marx)在内的经济学家，都曾对知识的重要性做出论述；在19世纪发明计算机并因此闻名的数学家和经济学家查尔斯·巴比奇(Charles Babbage)指出：对知识和科技善加利用，不仅可让企业获利更丰，还可提高工人的生活水平。

但直到20世纪80和90年代，人们才清楚地认识到知识在企业中处于核心地位。麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院(Sloan School of Management)教授彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年所著《第五项修练》(The Fifth Discipline)一书中对 “组织学习循环”(organisational learning cycle)进行了描述。根据圣吉教授的说法，该循环由三部分组成。首先，我们学习新的技术和能力。这样一来，我们就会更加有能力，更加有自信。我们的认知发生了改变，于是就对我们的工作、同事以及客户产生了新的看法。新的认知和知识带来我们在态度和信念上更深层次的变化，我们认识到自己在用新的眼光审视这个世界。基本信念发生了变化，进而就会使学习新技能成为必要，以更加全面地探索那些信念。这个循环就这样周而复始。圣吉教授称，个人和机构都是这样学习的。

不过，并非只有创造知识才是重要的。知识必须在企业内进行流通，这样员工才能做好自己的工作。在这里，“生命力”的比喻就显得尤为重要了。阻挡知识的流动好比阻塞动脉。员工如果对企业的其他部分不了解，就会感到孤立，业绩会受挫。美林证券(Merrill Lynch)在2001年9/11袭击后被迫搬出在纽约的办公室，却发现租下的临时办公地点不够所有员工使用，因此有些人只好在家中工作。很快，这些员工开始抱怨他们无法掌握情况。公司便借助电子快讯(E-newsletter)和频繁的电话联系，向在家工作的员工提供他们所需的知识，让他们与公司保持同步。

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