企业常对合作的咨询公司不满，就是因为“你深深伤害着我”。

　　什么是管理咨询死结？简单说，就是管理咨询公司与其客户（业）之间存在的诸多矛盾问题。

企业之痛

“他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事，不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不。

1. 白交药费

“全当花钱买个教训，我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人，他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”，没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的，可是花了几十万后，感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”，选到的人也不那么合用，“发现我们还就得‘土’着来，你那些高招我们用不着。”3个月以后，刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。

当然，这种分手还算是相对比较平静，除了造成资金、人力、资源浪费等，对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害，因此还算是最轻的一种。

2. 贻误救治时间

企业有了问题求助于咨询公司，一方面企业要有能力先行自查，找出基本症结所在，这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间；另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力，要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时，并使小问题逐渐变成大问题。

3. 排异反应

把行业最进的管理经验和理论，运用于个别企业时，如果不考虑到适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路；或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。这样，一时的安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。

4. 急性病转慢性病

一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题，就是销售人员的专业素不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询已经绝对不限于“头疼医头，脚疼医脚”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。

5. 病灶转移

每当企业观察到新的商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领者”的角色定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。 而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善。

6. 整容失败

这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战，原来的业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的不少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户资源。

7. 致命之伤

谁都害怕碰到不治之症，而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目，所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋，企业决定执不执行他的建议，如何执行，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。

咨询公司之苦

“我们不是万能使者，不能解决你管理中出现的所有问题，建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。”一位国内资深咨询顾问慨叹道。

过去企业看管理咨询公司常为两大极端，悲观的企业就彻底把咨询公司想象成“骗钱的”，乐观的企业就看成“救命的”。其实，咨询公司也有一肚子苦水要倒。

1. 义务会诊。“现在的客户是越来越精明，接单也越来越困难，”一位小有名气的国内咨询师说，“我们经常要做无用功。”一些国内企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系解决了，最后结果是谁也不选：“得奖者——空缺！”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被“合理盗用”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。

2. 回款不足。据专业研究机构CIS统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 的半年至一年半下降为现在的 90 天。项目进行基本完成，客户最注重的结果还没出效果，或者一时还无法显现，就会推说不满意或提升不明显，对方案的专业性和可行性表示质疑。这时大约30%的项目尾款往往就难以收回了，咨询公司最怕的就是找挑剔的客户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家“打折送券”之举如出一辙。

3. 留有案底。咨询公司最大的遗憾是，被一个重要客户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了，缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应，甚至行业专业性受质疑。麦肯锡的“康佳梦想”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是2001年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为 “精髓”的KPI考核计划施行不到一年便夭折，从此惊堂木变哑铃，令电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。

4. 团队受损。咨询项目失败，对应团队负有很大的连带责任。而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的，一两个领军人物容易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专素质进一步平白化。如果咨询过程中，个别高端咨询师因个人“变节”而离开团队，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。

5. 医德威胁。因为医患纠纷升级激化，医生被患者抱怨甚至报复，导致名声受损的例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务的同质性较大，也容易被同行殃及，形成行业性警告。对于出现严重管问题或略困惑的客户，他们抱着极其强烈的上升欲望来，目的性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻番！”或“我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来！”。更多企业为策略意图—— 以一季度或月份来看，造成反感很严重。咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因，在于企业和咨询公司没有达成共识，事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。“其实客户是行家，我们是专家，自身的问题，他们更有发言权和杀伤力，我们系统性的思维方法再高再妙，也必须靠他们自己去选择，或者至少肯定我们去协助执行。”一位营销咨询项目经理说。

6. 留院查看。对于跨国咨询公司，因为比较受媒体和行业专家关注，错误或败绩当然容易暴露，但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力，虽然看到“五大”中会有一时的利报道，也难撼动其根基。经过短期考察与自我修整，他们仍然能够持续发展。而国内的中小咨询公司，即使被只言片语的负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深渊。

7. 开除医籍。对于咨询公司，失败之伤也有致命一击，就是取你的“企业诊疗资格证”。在近年咨企业变革和洗牌中，大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力，中小咨询公司则生死频繁。国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危机，一段时间不接单就难以为继。由于自身规模小实力有限，经不起大风大浪。一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在客户，老客户还可能形成联合抵制的态势，造成的影响是致命的，最后只有倒闭或转行两条出路。

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