企业中人员的流动对企业本身的影响见仁见智，但人员流失尤其是关键岗位人员的辞职，将对企业造成损失已是不争的事实。

　　“人流症”的后遗症

　　1、企业战略被迫调整：

　　关键人物的流出，不但是人力成本的损失，而且会直接影响企业的发展战略，使企业被迫调整方向。同时，由于重要人物的流出，还会使企业的商誉这一无形资产遭受损失风险。原来著名的IT网络企业“瀛海威”公司的高层解体就是一个典型的例子。总经理张树新辞职给企业带来的损失，恐怕不能单纯用人力成本来计算，它直接导致了“瀛海威”发展战略的调整。

　　2、造成企业内人气损伤：

　　员工流出企业会对身边的人员造成刺激，某些人可能因此人心思动，工作效率降低，间接给企业造成损失。如果是讲求团队意识的企业，一个人的流出也许会影响其团队凝聚力的建设。

　　3、人力成本损失：

　　任何一个员工的非正常流出企业，必然都会造成人力成本的损失。任何企业的经营运作都是围绕资产增值来展开的，如何增加收入、利润的同时降低企业成本是企业共同关心的问题，而目前对企业中人这一资产的流失所造成的成本损失的测算尚未达到定量的高度。通常企业人力资源部门只编制招收录用新员工所需的人力费用预算，而没有根据企业员工流失率去编制员工更替人力成本。

　　“企业人流症”的病因

　　根据多年从事人力资源管理工作的经验，笔者认为造成“企业人流症”的病因主要有2个，即企业因素和个人因素。

　　企业因素中主要包括：工资水平、企业管理模式以及企业的规模等。

　　工资水平是起决定作用的最重要因素。因为工资是建立和维持劳动关系的基础，随着一个人在企业中个人能力的提升、工作业绩的不断增长，其对个人价值的货币表现——工资的期望也相应提高，而此时工资水平是一个动态反映的过程，一方面绝对工资水平的衡量标准已不再单方面取决于企业来规定，另一方面相对工资水平概念已凭借现代高速发展的信息交流体现出来，企业间相对工资水平的比较更加剧了衡量劳动与价值标准的难度。

　　企业管理模式因素是通过一个阶段性过程表现出来的，任何人进入一个企业都有一个学习了解、接触磨合的过程。现代企业管理模式中集权化（或自主权）程度是企业管理行为的外在表现，企业文化则是其内在底蕴。这就是很多企业为什么在获取人才时提出：好的人才有很多，但我们只需要能认同本企业理念的人才。所以，无论企业人员主动流出或被动流出，都与这个企业的管理平台有关系。

　　企业规模是影响人员流出的另一个企业因素，但惟有这一因素不能完全取决于企业自身。一方面，目前还没有哪种理论证实是大企业能留住人才还是小企业能留住人才，因为人的价值观不同；另一方面，相比较而言规模大的企业确有其优势，表现在内部流动机会多、福利较完善、企业文化和公司知名度造成心理优越感等。正是由于存在着不定因素——人的价值取向，所以无论规模大小，各类企业都能找到和使用不同的人才。

　　个人因素中主要包括：对工作的满足度、工作态度及能力、对在企业内或企业外改变现状的预期、非工作因素等，所有个人因素都取决于个人的价值观。

　　一个人对工作的满足度是一个综合满足的结果，首先是对工资的满足度，这是基础；其次是对职位内容的满足度以及对工作条件、同事间合作、上司的领导才能以及个人职务晋升机会等等的满足度。按照马斯洛的需求层次理论，人们在最基础的需求得到满足后，其需求会向更高层次提高，因此，对工资这一劳动收入的基本需求得到满足后，必将产生对工作中其它方面的需求，所以任何一方面的需求没有得到满足，都可能导致其流出企业，到其它地方寻找满足需求的机会。

　　在当今社会，传统的工作态度与能力概念已显得落伍，现代企业中讲求的是综合的工作能力，而态度这一概念也已被EQ（情商）元素所取代。一个人的能力分两部分：一部分是基础能力，它是通过教育素质及专业素质的学习而具备的；另一部分是职业能力，它是通过整个职业生涯规划所需的其它素质的学习而得到的，包括影响力、团队意识、协作意识、政治意识、自信、成就动机、人际关系等方面。

　　上述谈到的个人因素都是与工作有关的部分，在影响企业员工流失给企业带来风险的因素中，还有一类非工作因素，如个人生活方式、家庭情况等，尽管不起决定作用，但其影响却很大。如一个人的性格天生喜欢新奇刺激，具有冒险精神，则他在企业中的稳定工作时间是不会长久的，但我们不能说这个人不具备能力。所以在分析员工流失给企业带来人力风险的个人因素时，应综合考虑工作内外相关联的各种因素。

　　如何“对症下药”

　　在企业中建立一套科学完善的适合企业发展的人力资源管理模式。有了这个管理平台，再对企业中各种现实存在的风险因素进行诊断，方可“对症下药”。

　　世界著名管理大师德鲁克曾说过：今天信息技术（IT）的变化正从T（技术）向I（信息）为重点方向转变。由此可见信息管理的重要性。

　　处理在职人员信息时，企业的人力资源部门在把握员工基本情况时，对了解到的信息作系统记录，包括员工的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，在诸如制定员工激励政策时，就很有针对地运用与执行，同时，对在职人员信息的全面收集，也能反映出员工个人职业生涯的发展轨迹，而人力资源部门则会根据以往情况的资料，有效地帮助员工对下一阶段职涯发展作出更好的规划。

　　现代心理学家研究人的心理活动是一个“产生需要——努力争取——得到满足——再产生需要”的变化过程。根据这一研究，现代企业的管理者们制订了许多用人、留人激励政策，从其内容上看，主要是物质上的激励和精神上的激励。

　　物质激励中完善独特的薪资福利体系是最基本的内容，纵观许多现代优秀的企业，无不是在这方面做得非常成功的。在国外，微软的员工可以很自豪地拿自己的薪资与美国总统相比较；在国内，像海尔集团这样的企业更是推出了人才激励方面的“斜坡球体理论”。人的需求层次中，最基础的是物质生存条件的需求，而薪资是实现这一需求的保障，只有解决了这一需求，才可能谈到其他需求的满足。

　　精神激励是把激励理论上升到一个心理高度来运用，如在企业中用员工名字来命名工艺流程或小发明等，这样就极大地调动了人的积极性，使员工人人都愿意为企业服务并创新，试问有多少优秀员工愿意离开一个曾拥有过自己名字的企业呢？同时，随着现代心理学研究的发展，责任赋予也被挖掘成一种新型的激励手段。责任赋予基于信任，是对人最高的激励方式。就像一个优秀战士，交付给他一项重要任务，即使粉身碎骨，他也会拼命去努力完成。为什么？因为被信任。

　　1999年上半年，国内IT行业最著名的企业联想集团和四通集团产权结构的解决充分说明了这一点。经过几年的发展，联想、四通由原来不知名的小企业发展到国际著名的IT企业，在解决产权结构问题时，他们用员工参股形式，组建投资公司，以世界流行的经理人收购方式，出资收购企业51%的股权，完成股权结构的划分，同时，员工参股共同管理企业，使员工的参与感、责任感提高到空前的高度。这些或许能使我们得到一些启发和思考：优秀企业是如何用人才、留人才的。

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