行之有效的策略联盟
作者:余世维 394
策略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。韩国的三星最近在手机市场中也非常用心和努力,所以它终于打败了西门子和爱立信,抢到世界手机第三位的位置,而且还发誓2004年计划拿下摩托罗拉,占到世界第二的地位,跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志,但是摩托罗拉和西门子可不会忽略这种事情,他们搞整体互换。什么叫做整体互换?西门子拿手的是电子,摩托罗拉最拿手的则是手机,现在开始置换,摩托罗拉专心做它的手机,把电子类的产品让给西门子,西门子停止发展它的手机,把业务交给摩托罗拉,两家联手。一旦置换成功,摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一,西门子就会变成全世界惟一的能够提供三种3G标准的网络设备供应商,这样双方都能相得益彰。如果置换成功,这个策略联盟在卓越有成效地战胜众多的竞争对手,抢占更多的产品市场份额方面的强大威力,就会迅速变得非常地厉害。它能成功地一方面威胁到诺基亚,另一方面又能威胁到其它所有的手机生产商。
国内很多企业都在一哄而上地搞IT,其实这些企业本身并不是一个真正的IT,它们既不是制造商也不是供应商,充其量也只是一个使用者。根据调查,现在搞IT的人,一半以上都没有IT外包,但是未来18个月,就是未来的一年半中,80%的人会考虑外包。因为做一个IT,要有很多设备,有很多软件,还有很多服务人员,如果外包,就可以快速地赢得竞争,又能提高服务的质量并降低投资,还可以利用已有的经验,扩大经济规模,满足未知的需求变化,上述这些都是IT外包的好处。
台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸,而是别处另外有人专门炸油条,再批发给所有卖早点的人,还有专门煮饭的,一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。
【案例】
日本并不制造汽车,只是组装汽车。它的汽车零组件全部外包,两三百个供应商替它生产零组件,它们只是组装,设计,这种外包做到极致,称为零库存计划,而且它还要求供应商按照它的规定把零组件送过来,在自己家里面绝对不留下任何多余的零组件,既降低成本,又可以快速地组装,而且又全部外包,在每一个零件商那里产生经济效益和规模经济,自己本身不需要承担太多的制造成本,这是策略联盟的好处。卖药的,做药的也可以采取策略联盟。有一个很大的药厂叫罗斯制药,它的OTC新药,就是非处方药物,全部外包,他们利用中国几千家的药店替它销售,它自己不需要大江南北地各处跑,不在全国布置销售人员,而分销给全中国所有外包药房,罗斯利用的是别人的销售渠道。
上面提到的丰田利用别人的设备,钢铁厂利用别人的机器,罗斯利用别人的渠道,麦当劳利用别人的渠道,都是一些策略联盟。
2.策略联盟的误区
国内的航空公司,有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多,而世界上有航空公司的国家很少,中国民航机大概有500多架。美国UPS一家航空公司就有560架,他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架,还有几家只有3架、4架,这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块,另外再加上中国国际民航和上海航空,划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为:①飞机的架数并没有增加或减少;②飞机师的数量也没有增加或减少;③空中小姐的数量没有增加或减少,因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司,一架飞机配100个工作人员,其中包含空勤和地勤,但国内的航空公司一架飞机通常配150~160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员,国内的航空公司一个飞机师只配1.5到2个空中服务人员,这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务,因此形成航空公司飞机师过多,这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称,因为待遇和工作的时间并不相等,造成很多空中小姐的心态不平衡,很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题,首先整合航空公司,重复的删减,多余的排除,而且互相利用,互补优势,利用对方有而自己没有的条件,这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块,改一个名字,这样简单的组合没有什么实际意义,这样的竞争优势仍然不明显。
所以,策略联盟的要点应是:①利用别人的资源优势进行互补;②提高经济效益并降低自己的成本,做到公司再造和公司重组,如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。
3.策略联盟的标准
有人在做策略联盟时,会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门,大家都在经常提,人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势?是否能真正降低双方的成本?是否能真正掌握到市场的渠道?会不会比原来更有利?如果能达到某种成功,就可以策略联盟。
【案例】
阿尔卡特在中国拥有一定的技术,但在渠道中它可能就得依赖上海的贝尔。上海贝尔在早期与中国电信合作,它在中国的交换机行业里拥有一定的规模和市场。上海贝尔也是一家不错的企业,2000年底累计销售收入就达到500多亿人民币,2000年公司实现的销售收入又达到108亿,2001年全国电子信息百强排名第12名,在2001年5月出版的《财富》杂志中,上海贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一。现在他们两家公司终于决定联盟,叫做上海贝尔·阿尔卡特,双方的资本额大致相当,双方在这种情况下的结合是否很完美,或是完全没有瑕疵,还很难说。一篇文章的标题是《上海贝尔·阿尔卡特的冬天》。当然人们不能认定它们一定是冬天,但是人们应明了,它们在战略上面是否发生了收缩的现象?人员是否过多、形成重叠、人浮于事?技术上会不会有隐忧?能否突破瓶颈呢?这是两家公司联盟以后所要做的长远、周密的考虑。
国内的很多大企业开始不断地购并,就像青岛啤酒在国内购并一样,很多大企业还跑到外国进行购并。这些事情是不是应站在经济利益的基础上进行思考,很多购并者只是希望把自己的量做大,认为只要把自己的量做起来,就称之为购并。实际上不是。因为购并除了要承受对方全部的资产和负债以外,最重要的是购并能带来多少效益、多少市场、增加多少占领份额、降低多少成本,能否有效地充分利用对方所拥有的资源,不管是渠道、技术、产品、设备,还是资金方面。这才是真正的购并和真正的策略联盟。
那些很想购并或被购并的公司,首先要思考这些问题,然后再决定是否应该策略联盟,是否要彼此购并,这才是真正的策略联盟概念。很多的案例都说明这个道理。策略联盟是一件很好的重要事情,通过策略联盟可以最大限度地双方互动,双方利用,但是它真正的效应如何凸现,事先一定要经过缜密的计划。有理由相信贝尔和阿尔卡特的结盟,事先是经过很长久的思考的,尽管是难免的,但仍然会出现一些问题,仍然被人拿出来当做案例,足可证明还有其它很多大家不知道的购并可能都出现的问题。因此,以后做策略联盟和并购时,双方一定要把这些经济问题周密地思考清楚,然后再下定决心。
【自检】
你进行竞争策略选择时,是否经过下面的步骤,或是有其它的独特之处?
步骤一:你的产品有新意吗?
步骤二:你的产品有价格优势吗?
步骤三:你有哪些竞争对手?
步骤四:你需要和别人联盟吗?
步骤五:如果联盟,能保证双赢吗?
……
【本讲小结】
本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上,有效利用就是市场要有效区割,弹性利用指的是什么地方应该集中火力,要视状况而定。市场竞争策略的选择既要保证自身优势,即要有差异性,又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下,可以最大限度地充分考虑策略联盟,可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术,这些都叫策略联盟。利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区,必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。
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