本文所分析的民营企业是指在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业，不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业。

　　家族企业在我国所有企业中的比重很大。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80％是家族式或泛家族式企业。据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。

　　我国的家族企业大部分规模很小。许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。

　　虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。

　　根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。

　　如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。像阿迪斯、福特这类家族企业，为什么能经久不衰?笔者认为人力资源问题是其中至关重要的，如何抓住人力资源管理的规律，适应企业不同发展阶段的需要，本文将对此作以分析。

　　当今美国90％的公司，包括一些大的跨国公司都是由家族经营，约有42％的大企业由一个家族控制。例如，德国保时捷汽车公司60％的股份由家族成员控制，美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力。事实上，家族企业是引导英国走出衰退的力量。

　　相比而言，我国的民营企业为什么就显得那么弱小？从企业自身来分析，民营企业自身的局限性一直受到批评。比如，民营企业在第三次创业的过程中道路艰难，一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变，这其中人的转变比制度的转变更为困难，而这又是由民营企业家的素质决定的，体现为管理者不能随着企业的成长而成长，管理者和职员缺乏继续学习的能力和机制，企业家创新能力递减，不能适应现代企业发展的需要；家族文化本能地限制外来人才的使用，对外来职员的不信任和缺乏激励，所以民营企业的文化不是一种开放的文化，它不利于激发企业和职员的创新精神。

　　另一方面，中国的民营企业在第三次创业过程中，恰逢知识经济和全球化时代的到来，尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的，具有很强的生存能力和竞争力，但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的，有历史的机遇。所以，客观地讲，我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代，直到现在，大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验。

　　从这个意义上讲，我国的民营企业还处在幼稚期或成长期，按照企业生命周期理论，这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的，遇到的主要问题有二：一是资本的困惑：不引入外资做不大，引入又丧失企业经营权；二是管理的困惑：家族管理不行，外人管理又不放心。

　　企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化。

　　企业人才危机周期可以分为四个阶段“低—高—高—低”，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。

　　公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”，创业者虽然是董事长、总经理职位，但为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为“高低配置”。这一阶段，如是传统产业，一般为3年，如是新兴产业，一般为2年。对于优秀创业团队的创业，在“高低配置”阶段，结果往往是企业迅速发展，对平庸创业团队来说，结果常常是艰难徘徊。

　　经过了早期2—3年的初创阶段，就进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位，俗称为“低高配置”阶段。由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的管理危机。这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为表面上营业收入增长缓慢、利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段一般传统产业可以有3年左右，而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题。由此，企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。

　　第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。由于对内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员情况下，董事会更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”阶段，带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的一批外来高级管理人才进入企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业在震荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合。一般来讲，无论是传统产业还是新兴企业，都要一年甚至两年时间，才能度过这一时期。

　　“高级人才高位使用期”的结果，是企业进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。这一阶段的最重要的特征是，不同企业之间核心竞争力的差异，主要的不再是公司战略的高低，而是“基础管理”的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企业，往往会出现两种不同的结果：企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大，企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。

　　很嗥笠担挥凶咄甑谝宦值钠笠等瞬盼；芷冢褪О芏隽耍庑┢笠档氖倜?—8年。很多迅速陨落的优秀企业，大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律。所以，掌握并应用好这个规律，对于企业发展来讲，应该是大有裨益。

　　随着我国加入WTO，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。企业如何能平稳长远发展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题？ 今后，我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和服务方面，规根结底是人才的竟争。

　　我国民营企业大多只有几年到十几年的历史，绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶段。管理不规范，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。

　　因此，需建立有利于所有者与经营者双方长期合作的内部机制：
　　一、签定符合双方利益的合同,明确责权利关系
矛盾往往源于事前双方没有明确的责任权力义务的约定。民营企业家在初期往往也不清楚如何给经理订立责权利,这通常成为日后产生矛盾的根源。很多企业在和经理订立目标时，往往制定诸如“建立全国销售网络”“建立公司内部培训体系”等模糊目标，这为日后纠纷埋下了伏笔。好的合同以法律形式将企业所有者和各级经理责权利固定下来，保护双方利益。
　　二、建立明确奖励，约束，评估和监督机制
　　三、企业运作权和财务权分离
　　聘请第三方咨询公司建立内部评估监控系统
　　聘请第三方会计人员进行内部审计
　　四、建立有利于双方长期合作的内部机制
　　五、建立长期发展的企业文化
　　六、建立系统化的企业制度
　　七、建立良好通畅的双向沟通机制

　　如果说地产界在评价物业时，有句话叫“地点，地点，地点”，那么民营企业家和职业经理长期合作的秘诀就是“沟通，沟通，沟通”。职业经理要想在民营企业取得成绩，离不开企业老板的信任和支持，而这种信任和支持来自于大家之间流畅的沟通。

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