在由《南方都市报》和《新京报》于12月17日在广州凤凰城举行的“2006年度中国十大营销事件·人物盛典”大会上的演讲，以下为演讲实录： 所有的介绍都只是互相吹捧而已，当然我也不反对吹捧，我也是虚荣的，但事实上没有意义，因为现在的一个人都很渺小，只有团队是伟大的，因为我们处在工业社会。见面大家都会道一声好，道一声万事如意，但是大家都知道，一个人的一生很难万事如意。企业也是如此，留心的人会发现，当初写进的《基业常青》的企业有三分之一跨了，所以企业都是会死的，只是谁先死谁后死。我今天给大家带来的是《危机公关的7个关键细节》，是怎么面对我们面临的意外的打击。演讲时间40分钟，我尽可能简单地讲，有些案例可能没办法展开，如果大家觉得需要，可以把幻灯片拷贝过去。我认为：演讲就像女生的超短裙，越短越好！今年06年的危机公关事件现在还没有定论，因此我们不便多说，前几天看到《经理人》杂志上评出了“十个差劲的企业家”，说明他们在危机当中没有处理好；但是05年早就已经定论了，其中有四个大的事件发生在广东，一个是创维，一个是高露洁，一个是广本，还有一个是顾雏军，有的处理得好，有的处理得不好，有的老板还在经营自己的企业，有的却被抓进去了，有的企业经过这个事情出了风头，有的受了打击很难再站起来。

我只讲七个关键点：
第一，生于忧患。意思就是我们应该有危机意识，我们随时要想到自己可能是有灾难的。人类当然不喜欢灾难，避祸是我们的基本思想，但事实上灾难是一定会来的，一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情，所以我们面对危机首先应该在安定的时候有一个忧患意识，就是事件来了我们怎么办。

　    企业在经营当中危险的因素太多了，从产品的缺陷到员工素质出现的问题，还有管理的不完满、法制观念淡薄等等，外部因素更多，前面老师们讲了很多事情都是外部的因素，这些因素都有可能导致企业面临很大的灾难。2003年我还在广东一家企业当总经理，当时SARS来了之后，中国绝大多数企业都是束手无策，我记得广东人都是买醋回去熏，道听途说而已，而在北京的一家公司惠普，就非常及时采取了一系列应急措施，那就是他们几年前制订的一个应急处理方案，叫《呼吸道传染病流行的应急处理方案》，于是一道道手续马上就出来了：第一给员工发口罩，第二让员工打车，第三，准备一栋新的大楼叫“B办公室，第四员工尽可能不要上班，尽量在家里用网络上班，如果没有网络公司给你建，没有电脑公司给你买，采取了一系列措施。

　 今天我们讲的是危机来临了怎么办。首先我讲讲创维的情况，他们是非常成功的，04年11月底，在“虎山行”的行动中老板被抓起来了，但是创维处变不惊的处理是非常成熟的，处理之后不仅企业实现了销售的增长，而且促使企业由家族制转到了现在现代企业治理结构，而且黄宏生打破了中国企业树倒猢孙散的宿命。当然，这与很多因素有关，比如黄宏生的人品，我个人就是非常敬仰的，但也有很多操作性的因素。

　 比如出现之后，他们在张学斌的带领下迅速召开紧急会议，约见媒体。用百万港元保释黄宏生，然后是开新闻通报会，强调我们积极配合，但同时企业运转正常。再然后，他们创维开始派高层管理人员在北京促销，表示企业经营非常正常。我们的领导干部都到一线促销，很轻松。再后面，向政府申请的一些项目也非常成功，说明他们得到了政府的信任。到了2005年3月份，黄宏生案复审，全国政协要开会，因为他是政协委员，所以他要求同意参加完会议之后再复审，得到了同意，这些及时向社会公布。因此这样一来，他们到了8月份基本上度过了难关，形势开始转好，这就是广东的优秀企业。

　 同样，广东的另一家企业，金正，半个月企业就行将倒闭了。04年7月份老板被抓，马上各方面束手无策，不仅没有进行危机公关的紧急处理，反而因此产生了股东之间的内战，当然根本上是企业文化早就存在问题，但是从处理上来讲手段也是比较次的，于是企业被恐怖笼罩，朝着坏的方向发展，银行要钱，客户要损失等等。

　 同样是广东的企业，同样都做得比较好，在业内都是知名品牌，老板同样被抓，但是处理得不一样，结果就完全不一样，说明他们班子的危机意识是不一样的，根本上说就是基本素质是有差异的。这样一来，就事关企业的生死存亡。

第二个细节就是“凡事趁早”。雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要去拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。

　中美史克，这个比较早的案例，在2000年因为PPA事情他受到的冲击非常大，因为他在国内感冒药市场上将近有6亿元的销售额，占了市场份额80%以上。在感冒药不允许有PPA的情况下这个企业很可能面临灭顶之灾，但是这个企业处理得非常成功。首先是速度特快，15号出事，16号立即成立了危机管理小组，制订应对危机的立场基调：沟通小组，负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

　 这个企业在这么危险的情况下处理得井井有条，而且他们危机小组发布了危机纲领，就是执行政府暂停的命令，不管对还是不对，不管有理还是没理首先是尊重了政府。通知经销商立即停止销售，停止广告宣传和市场活动，一切全部静下来。当然大家都知道，每天的停止都有巨大的损失，几百万以上，但是在这种危机面前，我们必须承担损失，而不能拿自己的生命跟政府、媒体、公众进行对抗。所以中美史克的经验告诉我们，他们的处理速度非常快，而且非常细化，这一点是中国很多的企业做不到的。

　 第三个细节，就是“控制情绪”。也就是说要表现出积极的态度，不要发牢骚，不要辱骂，也不要辩解。事实上外来的压力未必是对的，或者是道听途说的，有的可能有影子，但是不全对，等等，我们有口难辩，因为公众的影响非常大。在这种情况下，我们要控制自己的情绪。事实上很多老板在这个问题上做得不好。很多老板在企业内部情绪就不好，一高兴开会，给员工洗脑，一不高兴开会，要骂人。很多老板开会仅仅是对情绪发泄的管道，在西方人看来，开会是议事的，而不是情绪的发泄。如果这种恶习带到了公众的面前，只会加速企业的死亡。比如心血管疾病的人发病了还燥，骂医生，那更死得快。

　 再举一个例子，2001年，中央电视台的《新闻30分》报道了南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售。9月5号报纸上登载，冠生园回应说，月饼回收利用是普遍现象，非常不聪明！7号报纸披露说他们的月饼添加剂竟然过期4年，再往后17号《长春日报》登载：千万元订单成为废纸，众“冠生园”月饼被退货。看，远离南京的长春媒体都来说事了！

　 新闻是莫名其妙的东西，是我们很难琢磨的东西，什么叫新闻呢？学新闻的都听说过，“狗咬人不是新闻，人咬狗就是新闻”，新闻总是要搞出一些“人咬狗”的事情出来。所以，企业在这样情况下是非常危险的，我们不是说媒体不负责任，因为媒体很难负责任，因为有他的需求。所以，我们碰到了灾难的来临，狡辩，引起群起而攻之，非常危险。

　 9月20日在广东的新闻媒体说冠生园重上柜台，无人问津，冠生园老总哭了。也许是沙子进到他的眼睛里面，但是我们说他哭了。虽然冠生园有做错，但不是全部不对。他首先错在哪里呢？错在他的第一句话，说“这是常见的事情”。你不能说别人做我也可以做。把自己推到了媒体的对立面，而媒体在这个时候站在道德的立场就更可以疯狂攻击你，所以我们自己应该更检点。

　 第四，“统一口径”，这非常重要，以免节外生枝。我们企业要说一样的话，做不到，那就让一个人说。那别人问怎么办？不说话，无可奉告！记者没什么炒的。

　 我再举中美史克的案例，在事件发生之后，他们提出统一的口径，任何人的回答都应该是“不知道”，由一个发言人来说，从头到尾一个人说话。所以中美史克出了事情之后，他们马上把各种信件发出去，经过培训的专职接线员负责接听客户、消费者的询问电话，他们召开新闻媒介恳谈会，表示了不影响在华投资的决心。杨伟强记不清楚接受了多少媒体的采访，常常为了方便媒体采访从天津赶到北京，当天又匆匆赶回去。当记者问他是不是很辛苦，他苦笑道：“企业遇到了这事情，我别无选择。”因此，企业在面对这种事情的时候，统一口径是非常重要的。而且用二流的干部去说是绝对不行的，应该用有绝对权威的老大去说话，不是总经理就应该是董事长。

　
第五，“勇于承担”，因为大众的情绪是同情弱者。企业出了什么事情，因为企业是挣了老百姓的钱的，出了事情你就应该破财消灾。我举两个例子。

　 99年6月初，比利时发生了可口可乐中毒事件，但是一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这个事件就闹大了，可口可乐的执行官马上赶到比利时，本来执行官对这样小的国家是不轻易去的，但是发生了这件事，必须去！第二天报纸就出现了由他签名的致消费者的公开信。事实上可口可乐的中毒的可能性微乎其微，但是除了道歉、除了承担责任暂时没有更好的办法。（管理本身就是对我们过去的经验进行分析，找出规律性，作出延长线，来指导我们无法预估的未来。所以我们很肯定要总结他们的经验、教训。）可口可乐在比利时宣布，比利时可乐全部收回，并且向消费者退赔，并且向中毒的顾客报销医疗费。虽然中毒的可能性非常小，但是你先承认，后面再调查。消费者就会冷静地分析，有一个思考的余地，如果你一开始就不认可，他们就会弄得你非常的尴尬。

　

还有微软，吴士宏离开微软，通过媒体曝出了很多微软的内幕，微软本身是可以跟她打擂台，或者将她告上法庭。但是他们没有，他们做的事情是“打不还手，骂不还口”，这样公众反而认为吴没有一个职业经理人的起码道德。如果这时微软愤起反击，那就糟糕了。

　

告诉大家我自己经历的事情。我写了一本《细节决定成败》，有一位专家迅速写出了一本《战略决定成败》，里面公开讲，什么“细节决定成败”，讲了很多对《细节决定成败》攻击性的语言。我不理他，最后就不再讲了。事实上我当时已经起来了，早就超过百万册了，我再去跟他PK，不就成为他的业务员了吗？不理他就行了。

　

郎咸平把顾雏军搞进去了，郎咸平也想把别人搞进去，有很多人可能是他下饭的菜，对郎咸平教授学术上我是很尊敬的，但是操作上不是很能接受。他曾经对海尔、TCL很多企业发起了攻击，但是海尔和TCL的老板非常聪明，没有和他较劲，你说你的，我做我的，你只能代表你自己，连学校都不能代表，甚至连系都不能代表。但是顾雏军没有这么做，所以他上套了。

　

第六，“权威出马”。权威出马可以获取公众的信任，来自于权威的信息容易说服公众，不要用企业单边的信息去说服公众。

　

大家知道杜邦特富龙的事，说它可能会致癌或者影响生育，这个影响很大，大家就很紧张，但是杜邦怎么做呢？杜邦首先把常务副总和杜邦公司的技术经理找到新浪网去作客，去聊天，当然是有目的的。然后又在北京召开媒体发布会，把总部的总裁，这么大公司的总裁很少出面的，跟中国记者见面，本来这个事不是什么大事，因为我们对他的攻击可能是不太恰当的，或者是站不住脚的，但是我们已经说出口了，他们也没有说要告我们，而是技术专家把整捆的技术资料拿到中国，回答中国媒体的问题，他们不讲故事，只是拿表格，拿一份份的技术文件让你拍照，用科学家的证明来说话。这样一来，尽管我们对这些数据完全不懂，但是看一大堆的数据压过来，我们就相信他们的数据是对的，他们就很容易度过了难关。他们还接受了《人民日报》的采访，对外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。”真正的自信才敢一博，把宝押上去。10月13号国家质检总局在对特富龙检测之后向大家公证，说没有这些副作用。今天，很多专家在讲营销，我最近发表过一篇文章，题目叫做《营销不是精彩的忽悠》，今天没时间讲了。危机公关，忽悠也不中。

　　

第七个方面是“上下贯通”，要把企业内部和外部的资源连成片，怎么做呢？再讲创维。

　

12月21号，国美、苏宁、永乐、大众家电连锁巨头纷纷发表声明，力挺创维，表示愿意销他的货。另外，八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。3号在深圳的7家银行分行行长连续表示鼎力支持创维。但是为什么不同一天发布呢？因为同一天发布信息量是够的，但是对公众的吸引不够，所以一天发布一个。到了中旬，深圳副市长到创维表态，市政府全力支持创维，到这个时候，创维就基本上没有很大的风险了。这四方的表态从销售、供应、银行、政府都在表态，在这样的情况下，创维已经预告他已经冲过了险滩。

　

最后，我想送大家两句话：　　

一、日本的普查发现40岁以上的人没有一个体内没有癌细胞，区别在于是否分裂、转移、扩散。没有分裂、转移、扩散，那就不叫癌症患者，分裂、转移、扩散的机会很多，所以每个人都有得癌症的机会，但是如何保证不分裂、转移、扩散呢？企业的癌细胞是什么？就是可能存在的危机。

　

二、简单与复杂总是相伴而行，每当你把公关看得很简单时，面临的危机总会是特别复杂。

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