对管理者来说，制定一个有意义的战略是件重要的事情。但更大的挑战还在于：如何有效执行你的战略。换句话说，管理者怎么才能让员工卖力地工作？管理者应该用什么方法推动员工的激情？

一、清楚明确的管理指令

　　 以往的研究将注意力集中于寻找管理特点，试图确定“管理者要拥有什么共同特点”。但这种研究的收效甚小。因为当我们尝试构建一个管理者所共有的特点框架时，我们总是选取那些好的特点，比如说有责任心、有亲和力、宽容等等。而事实上，这些特点很难为管理者所共有。许多成功的管理者并不具备以上所谓的共同特点，相反还有不少缺点，如曾任IBM首席执行官兼总裁的路.郭士纳（Lou Gerstner）就有许多毛病：不讨人喜欢，狂妄十足，跳槽频繁，在为自己争取利益时常狮子大开口。但是，他的管理一样是成功的。这使管理者特点的研究受到质疑。另一个振奋人心的发现是：虽然难以确定管理者要拥有什么共同的特点，但定义“什么是有效管理和无效管理的行为”，寻找“管理者要做什么”，这些管理者行为的研究却更有成效。经过多方面的工作后，管理行为描述问卷被设计并运用于实践。　

　　 问卷中，管理行为被分为二个维度：基本维度和关心维度。基本维度描绘的是管理者试图与成员建立的组织形式，如“他对员工的态度清楚”，“他保持明确的行为标准”等等。而关心维度描绘的是使成员满意的行为，如“关心个体成员的需要”，“表示信任、尊重、友好的行为”等等。
研究者发现，在两个维度上都高的管理者让员工有最宽的接受带，两个维度都低的管理者让员工的接受带最狭窄。但基本维度才是使员工愿意服从决定的主要因素，关心维度对决定管理者权威似乎没什么大用处。管理者应该明白：虽然员工希望企业管理者多一些关心和友好行为，他们却更可能服从有明确目标的管理者的指挥。

二、优厚的薪资报酬

　　 我们可能都注意到了：许多成功人士或研究者在谈到择业想法时，并不太提及薪资因素。这很容易给人一个误区：即薪资对员工的影响越来越小了，诸如工作机会、企业人际关系和工作本身的挑战性等等因素甚至可以代替员工优厚的薪水回报。

　　 无可否认的事实却是：那些成功运作的企业中，丰厚的薪水是刺激员工工作热情的一个巨大动力。在对合资企业中中方员工的需要调查中，无论是哪个年龄段的员工均将货币报酬水平（含奖金）放在了第一位。
45岁以下中方员工 45岁以上中方员工
1、报酬水平（含奖金） 1、报酬水平
2、福利待遇 2、声誉
3、声誉 3、福利待遇
4、国外进修可能 4、工作条件
5、工作条件 5、国外进修可能

　　 成功的企业管理者如1999年CA公司董事长王嘉廉也谈到：CA要成功，就要给员工非常好的薪水，CA的员工拿的钱真是太多了。

　　 正如一些研究人员所指出的：如果单纯以金钱报酬为标准，是会造成员工没有归属感。但如果员工对薪资等金钱报酬不满意，企业必然会出现大问题。松下?万宝空调器有限公司的合资失败便是个很好的例子。虽然松下万宝给予员工优厚的福利待遇：除一般企业所具有的免费医疗、养老保险等福利外，还每月为员工举办生日晚会，并修建了足球场、篮球场等运动场所，经常组织员工进行各种体育比赛。集体宿舍全部都设有热水和空调。员工结婚后，公司还为其分配套房，等等。然而，最终导致员工频繁离去的主要原因仍然是低工资低奖金。

当我们现在都将注意力集中于研究企业文化和改革工作环境等问题时，管理者不能忘记：就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。

三、建立一种氛围

　　 一家公司是否真正地兴旺，其实只要看看公司有多少真正的人才就可以找到答案。一些真正厉害的企业不单单靠某些技术的垄断地位，也不在于资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。然而，要让这些有能力的优秀人才服从于管理，光靠权力的控制和简单的发号施令是行不通的。盖茨对研究人员的管理方法就很独特，他常常提供给员工一些非常具有挑战性的问题。图灵奖得主1999年任微软首席技术官的巴特.兰布孙（Butler Lampson）谈到为什么去微软时说：“作为一名工程师最重要的一点是这家公司能否提供一些有兴趣的问题来供他们进行研究，是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行，研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。盖茨正是给他们提供了这样一种任务研究的氛围，从而吸引并留住了这些优秀的人才。

　　 在通用电气公司，人们最忌讳“管理”两个字，因为“管理”意味着压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法。他们喜欢“领导”两个字，领导者，意味着引导人，激发人。管理中强调管制的年代已经过去了。如果想让员工有效地执行管理者制定的战略，就要避免官僚控制式的想法，转而为他们建立一种氛围。这使管理带有服务员工的性质。如汤.安吉伯所认为：你要让人们去定自己的一个规则，你要策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工自己去做他们想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效方法。

这里，我们并不想研究出什么氛围是好的，什么氛围是不好的，也不想给企业详细规定出某种一定适用的氛围类型，因为就企业而言，很难说什么方式是好，什么方式是不好。对企业来说，不是好或不好的问题，而是适合或不适合的问题。正如回答“管理是什么”一样，一百个企业家会有一百个答案。几乎没有一种氛围是优秀到可以适用于各种企业。只要你能使企业成功地运作，你可以是像鲁特格斯在EMC树立的硬派管理文化，也可以是完全不同的惠普式柔性管理。我们的研究只是想表明：如果管理者希望员工卖力地工作，管理者必须为员工建立一种环境。在这种环境中，管理层去衡量员工做事情的结果，而不要控制员工做事情的方式。

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