20年前，很少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。但是，现在形势不同了，生意似乎越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略管理的重要性。到处都可以听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题。战略似乎也渐渐成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供给方、需求方和市场。 
　　供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；
　　需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。
　　市场方：是指供需各方活动的场所、空间。
　　这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。
　　不断加剧的竞争
　　我们先来看作为供给方的企业。
　　【案例】
　　伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。
　　1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！
　　满座皆惊！
　　伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。
　　原来这是一场老虎学猫的游戏！
　　应该说，这不过是一个更大背景的缩影。
　　在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，《财富》500强中的60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。
　　而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。
　　所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。
　　具体表现在：
　　贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。
　　大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。
　　本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。 

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