很多公司合并，不是一方被饿死，就是另一方被噎死。



很多公司并购之后，往往只能从形式上完成合并，而原来两家公司的人员、绩效，总会在合并成立新公司后发生较大规模的流失，最终事与愿违，合并双方都难以达成初始的目标。如果是两家大公司实施合并，其组织整合、优化的进程更加复杂，对实际操作人员的能力和耐力挑战也更加严峻。



两年过去了，一度颇多争议的两大IT巨头惠普、康柏的合并进展到了一个崭新阶段。从今年5月1日起，中国惠普公司宣布从组织整合阶段进入到组织优化阶段。而从惠普公布的业绩来看，组织整合的两年，业务发展基本上没有受到大的冲击，业绩稳步上升，2004年第2财季营业额突破历史纪录，达到201亿美元。



孙振耀作为中国惠普和康柏中国公司合并的执行者，他一边在执行惠普全球总裁卡莉·菲奥瑞娜的思路，一边在思考如何把两家大公司更有效地合并在一起的办法。在公司合并的过程中，孙振耀不断得到提拔，2002年9月被任命为惠普公司全球副总裁，今年“五·一”前夕被任命为专职的惠普中国区总裁，惠普公司仅在14个国家市场设有专职总裁。同时，孙振耀还经常参加到卡莉亲自主持的核心层培训项目中。



惠普、康柏两大公司组织合并的思路和做法是“先整合，再优化”，对于其他企业并购甚至深度合作，起码是有借鉴意义的。在孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。



先整合



2002年5月8日，刚刚上任惠普中国区总裁不久的孙振耀第一次进入康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并进程。



两家公司都很大，都有很多产品线、很多业务部门，合并从哪里开头呢？一定要想清楚了双方的每一块业务今后如何发展，每一个人将来如何定位，才进行合并吗？孙振耀觉得，这显然行不通。所以，惠普公司定下的原则是：第一，不能停止对客户的服务；第二，先整合，再优化。



孙振耀说，很简单，两家公司先合起来做事，其他的工作下一步再进行。比如，双方都有PC机、笔记本、服务器等业务，就把惠普、康柏做相同业务的部门划到一起，每个人的工作基本不受影响，继续做好就是。而对于惠普或者康柏一方独有的业务，比如打印机、专业服务和咨询等，都继续保留。一些对口的职能部门，比如财务、人力资源、公共关系等，也是先合在一起再说。



在这个看似简单的合并过程中，孙振耀强调，必须选择好经理层，因为“很多决策要他们去做”。在合并的初期，经理人的选择更多地依靠经验和对过去业绩的考核。但随着整合工作的进行，惠普公司通过“领导力框架”模型、“动态领导能力”计划等培训项目，不断地培养和发现能够增强整个组织适应性的、能够在不断变化的动态环境中进行卓越领导的人才，充实到经理队伍当中。比如“动态领导能力”训练，是由芝加哥卧底警察发明的，在人质谈判等不确定性场合被证明行之有效。经过此项训练，能够增强面对动态环境的勇气和决心。



在惠普、康柏双方人员共同工作的过程中，孙振耀说，我们发现惠普的人善于计划，而康柏执行的速度和对问题的反应非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“适应性”。在惠普、康柏合并1年的时候，新惠普检查工作的周期已经从季度、月度转变为每周进行，这正是康柏的速度。



再优化



经过初期的“快速”合并以及对双方总体业务部门的梳理，新惠普公司是以4大业务集团的面目出现的，即企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团。公司品牌统一使用“惠普”，但产品品牌却根据惠普、康柏已有的品牌地位和未来发展规划，分别使用“HP”、“Compaq”品牌，实行多品牌战略。在中国区，4大集团均由“<SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: Arial; mso-hansi-font-family: Arial; mso-bidi-font-family: Arial;

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