危机中如何凝聚人心？

危机的第二个价值：告诉我们什么才是真正可以持续的

危机的第二个价值，是让人们看到什么才是真正能够使公司持续的原因，什么又只是你一时成功的原因，什么是投机、什么是杀鸡取卵、什么是火中取栗。我们从历史的角度，考察一下什么是企业获得持续发展的因素。是传统、是文化。纵然中国历史漫长、战乱频繁，但是孔子的价值观和理念始终发挥着作用。共同的文化与价值观，最大的价值在于，它可以凝聚人心，让人们团结成一个整体。

这就是我们看到的，任何一个伟大的公司，背后都有一个伟大的价值观和文化理念。这是这些公司可以迈向一个又一个成功的动力源。但是，如何塑造这样的文化？要从语言着手。我国著名社会学家费孝通曾说，“有人说，语言造成了人，那是极对的。圣经上也有上帝说了什么，什么就有了，“说”是“有”的开始。这在物质宇宙中尽管可以不对，在文化中是对的。”

所以，有什么样的语言，就会有什么样的文化。比如中国与美国相比，文化差异很大，但与日本、韩国相比，差异就小了很多。那是因为英语是全然不同于汉语的，而日语，韩语的形成受汉语影响很大，有近似之处。

50年，年年获利的戈尔公司的文化之路：用建设性的语言体系作为通用语

戈尔公司的做法颇具启发性，戈尔在成立至今的50多年里，无论在什么情况下，都保持年年获利的记录。它在管理上做出了突破性的跨越，形成了一种民主、平等的企业文化。那么，这一切是怎么开始的呢？

戈尔公司将一套积极的、颇具建设性的语言体系，作为公司的通用语，融入具体的工作中。在戈尔公司，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼，这些能有效组织沟通的字眼与戈尔的平等、民主是完全背离的。员工被称为“伙伴”，其职位名称包括“人力资源伙伴”、“产品伙伴”和“销售伙伴”，而不是某个群体的“经理”或特定项目的“主管”，他们没有“老板”帮助新的伙伴摸清底细，但是会“赞助”能够指导新人的“师傅”。

虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些“伙伴” 拥有简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个“伙伴”能成为领导时，他就成为了领导。一个领导的影响力来自于他展现出的做事的能力以及作为团队建设者的卓越性。

在戈尔公司，那些为团队成功作出较多贡献，并且不止一次如此的“伙伴”，就会吸引追随者。“我们用脚投票！”，戈尔公司一个团队的领导这样说，“如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导。” 反复被要求担任团队头领的个体有自由在他的业务名片印上“领导”这一称呼。大约有10％的戈尔“伙伴”拥有这个称呼。

戈尔公司成员不仅通过使用不同的语言进行沟通，颠覆了员工和老板这些传统的词条，还生成了不同的人际关系和沟通线。

心理学家肯尼斯·葛根将语言的这种功能称为“生成作用”。他说，“这是我们搁置传统，从全新的体验出发看待、描述和诠释世界……它使我们通过语言冒险撼动常规，生成新的可理解的事物、形象和感觉。”新的语言体系取代了旧的语言体系后，我们熟知的、信奉的事物和看待世界的方式就会解脱束缚，发生变动，进而发现新的机遇、采取新的方式。这不是危机中急需的吗？

危机中如何释放能量？

危机的第三个价值：告诉我们什么是泡沫与虚假繁荣

危机的第三个价值是，让企业抛弃一切泡沫和虚假繁荣。泡沫是自满膨胀的结果，自满就是假设自己是正确的。自己是正确的，就意味别人是错的。那么，就自然会沿袭现有的观念体系，安于现状沾沾自喜，从而缺少建树与突破。

而虚假繁荣的背后是虚假紧迫感，虚假紧迫感就是伪装自己是正确的。当你充满热情的付出大量行动的时候，就失去了对面临的危机和问题做出积极的思考和探索。它是一种慌忙与焦虑中的热情与冲动，而不是建立在结果上的有计划、有目的的执行。

自满与虚假紧迫感有一个共同点，即无论是假定自己是对的，还是伪装自己是对的，都是在秉持固有的观念和信念体系。从根本上说，就是活在旧有的语言体系中。领导力大师约翰·科特在帮助人们认识了自满和虚假紧迫感后，给出了如何面对危机和变革的答案，就是真正的紧迫感。真正的紧迫感的指针指向的不是自己，而是消费者，当消费者需要什么，你就提供什么结果时，自然不会囿于旧有的观念和信念体系了。

在真正的紧迫感的驱动下，人们不做任务，做结果，不执于对错，执于得失，只会致力于实质问题的解决。不去解释事情为什么是那样，也不会抱怨事情应该怎样，只会肩负起独立的百分百责任，会重新架构严峻的现实，发现新的价值点，并以百折不挠的决心和韧性，化危机为机会，变得更强大。这不正是执行吗？

郭士纳如何解决拯救IBM的世纪难题？重新诠释“THINK”

1993年，郭士纳接掌时，IBM正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第一年，IBM亏损达81亿美元；而到了1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净赢利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”的高潮。

在拯救IBM的过程中，郭士纳采取的一项重要措施就是重新诠释“THINK”的含义，“THINK”（思考）是IBM创始人沃森的座右铭，始终贯穿于IBM的发展中，是IBM的象征和信念。郭士纳称之为“开拓性思考”。并在其左右应已加上“ACTION”(行动)和“WIN”(赢)。

但为什么要这样诠释“思考”呢？思考，本身就意味着不行动。一方面对思考本身有成就感的人，是不愿意行动的，这就是在管理上，聪明的员工往往执行力差的原因。思考者还常常追求完美，以不够成熟为借口，拖延行动。另外，思考强调的是过程，而不是结果；思考强调的是战略，而不是执行。所以，郭士纳需要员工思考的是如何行动，以及如何达成满足客户需求的结果（赢）。

（事实上，思考这个词语含义的变化，影响了IBM近百年的发展，更细致的分析，可参见一个词语如何救了IBM，也几乎毁了IBM?（一） ）


郭士纳说，“IBM将继续改变我们的企业文化，以加速我们的行动。我们中的每一成员都要为实现这一目标而努力——深思熟虑，立刻行动！！”， “不能再执迷不悟，做一个完美主义者，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味的死研究了，成功人士都是动手做事的人，而且是快速而有效的做事的人。”

郭士纳上任后在办公室里挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：从书桌上望世界是危险的。以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。IBM在“远见”与“创新”基因中加入了“执行”的内容，不光有战略，也有把战略落实得强有力的执行力。执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。

郭士纳在打造执行力时，首先做的就是改变 “思考”这个词条的含义。语言变了，信念也就变了，人的行为方式、对于目标和结果的看法也随之改变。



战略可以帮助企业走上正确的道路，文化可以帮助企业有动力一直走在这条路上，执行则帮助企业有能力在这条路上走下去。具备了这三点，冬天还会可怕吗？春天还会遥远吗？反过来，当春天来临的时候，我会发现危机是一种恩赐，它使我们重新规划战略、重新塑造文化，重新强化执行力。

我从战略、企业文化以及执行的层面，重估了语言体系之于危机管理的价值。为危机管理提供一种新的可能和路径。当然，也许有人会说，试图改变信念和语言使用习惯谈何容易，需假以时日，恐怕无助于走出危机。是这样的，但是信念体系需要改变，该是没有异议的吧。

既然信念体系要改，那什么时候改？没有比危机时刻更合适的，为什么。在危机中，一方面信念体系因其自身对环境的适应不良，有自行瓦解的可能；另一方面，这时因危机感和紧迫感对人的信念和行为的撬动，企业欲重塑信念体系和工作语言习惯，与成功时或处在平稳发展中时相比，要容易得多。

虽然。语言会以一种看不见的方式，无声无息的方式，在冥冥之中主宰着一切。虽然，语言可以让你不战而胜，也可以让你不战而败。但是，企业家却恰恰忽视了这一点，不给予语言以足够的敬畏，岂不怪哉！

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