中国企业如何在危机中不战而胜？（一）

在这次寒冬中，中国企业能不能创造性的探识出危机的密码，不但能成功的走出困境，还能异军突起、打败强敌、甚至走向伟大企业的道路？当然可以。

韩国三星就是一例。当年，三星不仅成功的走出了1997年的亚洲经济危机，成为韩国经济的代名词，而且在2001年的高科技寒冬中，一举打败其榜样索尼公司，如今，三星销售额1060亿美元，利润80亿美元，位居世界500强第38位。

三星可以，中国企业为什么不可以？

是“危”，还是“机”，完全由你自己决定

在面对危机的时候，任何人都无法改变危机，但是每个人都能通过改变对危机的看法，进而改变危机的结果，甚至改变世界。

想要什么样的企业，就要有什么样的信念体系

如何改变一个人的看法？这要看看法是如何形成的。不同的看法，是由不同的词语生发出来的。比如商人和学者的看法不同，是因为商人脑子里装的词语是“得失”、“利益”，而学者装的是“对错”、“真理”。这意味着，每个人的大脑相当于一个语言体系（辞典），人与人看法的不同，是因为各自的语言体系中收录的词条信息不同，或者对相同的词条有不同的解释。

所以，你的语言系统决定了你对所做事情的看法，语言是你内在的逻辑系统，是你在脑海中构建世界的方式，它孕育出信仰和假设，决定了你关注什么信息并如何理解这些信息。更为重要的是，它会进一步决定你的行动和结果。

由此看来，语言决定结果，你想要什么样的人生，就要有什么样的语言体系，你想要什么样的企业，就要有什么样的语言体系。要改变人生、企业的边界，就首先要改变语言的边界，你需要在你的语言体系中，添加一些词条、或者删除一些词条，或者重释一些词条。

（关于此类问题，更细致的分析，可参见一个词语如何救了IBM，也几乎毁了IBM?（一） ）


只有危机才能打破旧有信念体系强硬统治

当然没有这么简单，语言体系积累了大量的意义和经验，并把这些意义和经验保存起来，形成一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念体系。每个人都听从于这个信念体系的指令，或者说是这个信念体系的囚徒。如果你想让一个虔诚的教徒，放弃其信念，那是可能的吗？（为了便于说明和理解，后续分析中，信念、信念体系，与语言、语言体系，等价使用。）

为什么这个信念体系的指令对人有如此强大的力量呢？美国学者诺斯与安德森做过一个试验，这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些支持理由越多的人，在正确答案公布之后，仍然更多倾向于错误信息是成立的。

这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症”,意思是说，成功者在成功之后，即使现实已经否定其成功经验过时，他们仍然会相信自己的信念是正确的。

这是为什么呢？答案是“欲加之罪，何患无辞”——人们往往会去寻找那些支持符合自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。“优秀往往是卓越的敌人”、“成功往往是更成功的阻碍”，就是这个道理。

那么现在，我们可以从这个视角重新审视一下危机。所谓危机，就是上帝用于帮助人们打破旧有信念体系强硬统治的一种方法。有了危机，你就可能摆脱过往的“路径依赖性”，就可能打破任何不合理的在位优势，在危机中，什么东西是可以让你成功的，什么是可以让你持续的，都会渐渐的浮现出来。所以说，危机是一面硬币，一面是危险，一面是机会。而是失败于危险中，还是成功于机会中，则完全是由你决定的。

至此，我们回到现实的危机中，以寻求一条危机中打破旧有信念体系，获得重生的方法。

危机中如何不战而胜？

危机的第一个价值：告诉我们什么是消费者需要的独特价值

管理大师明茨伯格说：“我认为如果我们摆脱战略这个词，或许会更好些。不是因为战略不好，而是因为我们拘泥于自己想象中的战略管理。”危机爆发的时候，恰恰是这种“想象”破灭，旧有语言体系瓦解的时候。

这时，消费者需要什么，不需要什么，有什么独特的需求，就会呈现出来。比如没有三聚氰胺中毒事件，中国乳制品行业就不会看到消费者对“健康”的需求有多么强烈。而这种独特的消费者价值的重新发现，正是企业制定战略的基石。而当这种独特的消费者价值转化为产品的时候，企业就可以不战而胜。

瑞士和日本的钟表市场之战：不同的信念体系，呈现不同的价值取向

瑞士钟表商曾经是钟表业的主导者，他们对手表下的定义是“弹簧运动”，在他们看来，如果一只表没有弹簧，就不能称之为表。所以，当他们发明石英技术的时候，却沉迷于“弹簧运动”的语言体系而不以为然。但这是，日本企业却在自身没有任何优势的危机感下，发现了石英技术的独特价值，而开启了手表的“石英运动”时代，结果我们都知道了，瑞士丧失了它的支配地位。

日本人凭借他们的石英表和电子表，力挽狂澜，迅速占领了世界钟表市场。但是日本人却陷入了“技术至上”的语言体系而不能自拔，依然执著于出售具有技术创新的产品。而此时，钟表出口下降了将近60%的瑞土，在危机中，却看到钟表的基本价值已经不是最重要的因素了。

瑞士钟表集团斯沃琪的创始人海耶克看到，手表的基本功能已经从“计时器”转为一个“配饰”，所以，计时准确成为了手表的基本价值，而不是核心价值。而手表的周边价值，例如外形设计、防水性、材质的选择等等，却跃升为真正打动爱好者的独特价值。

危机中，海耶克清醒的意识到，和日本钟表相比，瑞士钟表有着悠久的历史传统，这也是有别于日本的独特价值。基于对这两点的新战略，斯沃琪集团成为了一个亿万元的钟表帝国，占据了全球钟表业年销售额的1/4。而日本人在巨大的亏损下，则不敢继续在钟表业里恋战，纷纷进入了其他领域或行业。

一个语言体系的形成，自有其成功的道理，没有成功的结果，是不会形成任何语言体系的。就像没有一个民族的生存繁衍，就不会存在一种语言一样。但是，任何语言体系都有其局限性。作为企业家，关键的就是能不能探识出、并有效的打破其局限性，重新规划新的战略。而危机时刻，正是超越一个语言体系的最佳时机。这是危机的第一个价值。

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