CIO们认为，OCIO是挽救IT在大公司中江河日下地位的一针强心剂。

现在，一种新型的组织形式——CIO办公室(OCIO，Office of the CIO)正在将CIO们从繁杂的日常事务中解救出来。它颇受政府部门和学术机构中CIO们的青睐，大型企业也开始尝试组建OCIO。

OCIO是一种以团队为导向的IT管理结构，在这种组织框架下，CIO可自主领导一批专家，以团队形式对组织的信息化战略和策略进行整体管理。

OCIO的问世是基于CIO们对可靠的IT行政管理方式的强烈需求——他们需要一种可以反复实践的IT管理步骤、条理清晰的项目责任及标准式的相互交流，以省下时间与其他高层管理者共同为企业制定战略，这才是他们真正的工作。OCIO的出现就是为了帮助CIO们节省时间。“OCIO帮助我提高产量、解决各种复杂情况，我现在则能够把时间用来与CEO和员工进行面对面的交流。”美国丰田汽车销售公司（TMS）的CIO Barbra Cooper说。她于今年1月，组建了一个OCIO团队，“我把OCIO看作IT与经营功能相互融合的开端。”

市场研究公司Meta Group的高级副总裁Jonathan Poe认为，面对不断增长的业务要求，OCIO无疑是CIO们的一剂良药。“所有商业领导人都发现他们的业务领域正在不断扩张，而他们不得不加快工作速度。OCIO实际上为CIO的助手们提供了一个代理CIO行使日常职能的机会，因为他们完全有能力正确处理企业事务。”

多数OCIO都拥有相似的核心职能——管理与信息化有关的金融、HR、交流、基础建设等事务，以及引进新技术。不过，职能类似并不意味着OCIO的组织架构是一成不变的。构建OCIO并没有现成的模本可供参考或模仿，一切都须建立在企业及CIO的需求上。

OCIO的专家认为，OCIO中的助理们应不仅具有丰富的IT经验，还要具备相关的商业背景。“这些助理要能在现实商务世界和IT世界里出入自由。”Forrester Research副总裁Gene Leganza说。Cooper的经验也恰好证明了这一点。经过6个月的精心筹划，TMS的OCIO最终成形时，她发现在自己25人的助理队伍中，一半以上的人都不具备IT背景，她雇佣了不少在金融、资源及合同管理方面有大型投资管理经验的专家。“我需要从事过这类事务的人，我渴望合同专家，而不仅仅是程序员。”

Cooper根据自己的经验，还建议CIO在考虑设立OCIO前，应与下属商业主管深入交谈，以确定他们到底希望从IT中得到什么。“我们的目的是试着从一个更加完备的角度设计它，而并不仅局限于IT角度。”

在南卡罗莱纳医科大学CIO Frank Clark博士的领导下，他的OCIO已经顺利运行1年多了。他认为，“OCIO是从那些IT环境相对复杂、管理相对分散的组织中单独区分出来的一个管理层，而那些IT被集中管理起来的组织就无须设置OCIO。”Clark的OCIO已经为学校节省了大笔费用。Clark博士指出，OCIO的成功运行要求CIO具有非同反响的领导艺术。“一个优秀CIO的重要素质在于他有足够的信心展开领导工作，并能够将自己的职能下放，而许多CIO并不情愿放弃自己对技术的领导权。此外，CIO们必须对自己的团队有足够的信心，OCIO才能顺利实施职能，否则情况会变得难以控制。”

尽管OCIO作为一个有诸多优点的组织架构，但在业界仍寥若晨星。据Morgan Howard Worldwide北美区总裁Marc Lewis估计，至今只有不到2%的企业采用了OCIO管理架构。一个可行的解释是，OCIO被误解为附加在IT<SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-family: Arial; mso-font-kerning: 0pt; mso-a

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