编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

孟 平：大家好！欢迎大家收看本期的《钧策三人行》。今天我们请到了两位专家，一位是我们的人力资源专家郭辰，另外一位是赵民，欢迎二位。中国一直以地大物博所著称，尤其是在人才方面，我们有13亿的人口，按道理来说，这13亿的人口对于人力资源，应该是非常丰富的。不过，在人力资源管理的现状当中，可能会遇到很多的问题。尤其是现在我们的企业，处于从人治到法治的一个转变过程当中，所以我觉得比如说我们现在提出的以人为本，在企业当中，可能只会理解为一个口号，但是怎么样真正的认识到：企业人力资源里面，最重要的是人！恐怕很多企业还没有完全把它落实到实际的行动当中。今天我们就来聊一聊人力资源管理这个话题，在聊这个话题之前，我给二位看这样一组数据，也是我在网上看到的一组数据，说中国人在跳槽方面一直都是稳居世界第一的，有74%以上的人会选择热门专业和高收入、高风险的职业。另外，有不到一半的人对工作较为满意，中国的人力资源占世界人力资源总数30%以上，科技人员只相当于发达国家的3%，利用率仅为发达国家的1%到2%。可能听了这组数据之后，大家都会觉得非常的感慨。所以今天就请二位来聊一聊，咱们中国的人力资源管理这个话题，我知道郭辰在这方面也是专家，有什么经验跟大家分享一下。



郭 辰：实际上从刚才这组数据演变成一个观点，人、人力资源无论在过去、现在和将来，都会是企业的焦点问题。或者再深度讲一点，人力资源管理的工作和管理，无论在过去、现在和将来都有非常重要的现实意义。应该讲，在做咨询之前，我也在企业做人力资源工作，在四年前的一个论坛上我就讲到一个观点，就是说企业的人事管理工作一定得转型，一定要站在一个高度去处理企业的这些问题，实际上这个话题延伸到今年，随着我们国内经济的发展、CPI的增长，以及08年1月1号新的《劳动合同法》的实施，更加把人力资源工作提到一个重要的议事日程。实际上在和企业的沟通中，我们会发现企业的老板真正花费他心思和精力的、占用他最宝贵时间的，往往不是企业产品、销售、技术、渠道，更为重要的是人的问题，因为企业所有的事情、所有的决策、所有的战略最终落实到位是靠人的问题。那么，返回头来，去问企业一个问题，企业做人力资源管理工作的，你自己感觉在企业受到多大的重视程度，或者说人力资源部门——现在由原来的人事部门，纷纷转化为人力资源部门，在企业各个部门排名中，自己感觉在老板那里能排到第几，遗憾的是我们做人力资源工作的，也许是谦虚，也许确实是企业就这种现状，排在第一位的可能不是人力资源部门。比如说营销部门，企业是讲究收入和利润的，有业绩才能生存，因此营销部门是最重视的，第二部门是哪个部门？那可能是老板比较关注的，是我们的财务部门。要看钱，有现金流。第三，是不是会排到人力资源部门？可能老板会说企业要打造核心竞争力，我的技术部门非常重要。那人力资源是非常重要的，人力资源部门也应该是非常重要的，那么为什么在老板的心目中排不进前三甲，这是我们去值得思考的一个问题。



孟 平：我是不是可以这样理解，就是说我们现在倡导人力资源很重要，在企业中大家都说人力资源部门很重要，但是在落实过程当中，怎么真正让它很重要起来，可能还是需要一个过程的。



郭 辰：没错。



赵 民：我认为这不仅是一个过程也是种兴趣。我的看法是销售和研发都是一个部门可以完成的工作，它相对独立。但人力资源工作恰恰是一个面上的工作，像撒胡椒面一样。说一个公司人力资源好，它能够离开销售吗？离开财务吗？离开研发吗？都不行。所以它是面上的工作。它为什么不受重视呢？我觉得跟这个特点是有关系的。一抓不是马上就灵，不抓也不容易就烂掉。所以，能够得过且过，当一天和尚撞一天钟，老总也不急，只有等到全部的问题都暴露出来，和尚不能去撞钟的时候，老板才会注意。主要是它有这个特性，所以它也是在企业的实践管理当中，不能够排进前三位。或者老板口头上重视，实际上不是那么重视。烂也烂不掉，好也好不起来，一抓也不灵。



郭 辰：所以针对这种现状，发展趋势对于人力资源又必须要提升到一个重要的议事日程上，怎么去解决呢？我们也跟很多的咨询客户，跟企业的老板，跟企业的人力资源专家去沟通，首要解决的是人力资源工作到底能为企业解决什么问题。比如说刚才讲到的，我自己一个观点，虽然把这些事情定位成非常重要的，非常紧急的，但仅仅停留在口头上。在企业的议事日程上，在老板的议事日程中，在企业高层管理者议事日程中和中层管理人员的议事日程中，永远提不到日程中来。比如说很多企业都感觉，面临现在企业日益竞争，我的人才素质低，我的业绩不好，那翻过头来问他一个问题，就是企业到底哪些人员素质达不到要求？或者再进一步哪些方面的素质达不到要求？人力招聘比较困难，业务部门今天提出需求，明天就要进人，进不来，我们的薪酬水平低。这些问题你有没有明确的回答？比如说公司有一千人、一万人、三万人，哪些人员素质低？哪方面素质低？我的薪酬水平低，到底低到什么程度？这些问题需要我们人力资源部门向财务部门学习，学习什么呢？数字化、量化、精确化，所有企业的老板不一定都是财务专家，但是为什么他能重视财务部门，我觉得与我们财务部门提供的结果密切相关。就那几张表，现金流量表、资产负债表，老板看不懂吗？利润是正的还是负的，大还是小一目了然，他一看低了就着急了。所以，将来人力资源工作，一定要向这种科学的、精确化的、数字化、量化的标准去发展。那么，刚才也讲到人力资源的工作不单是靠做人力资源工作的这几个人去做，应该怎么样去开展？就是将来我们的趋势是什么？首先，我们把人力资源工作一定要做成一个我们企业各级管理者都关心的一个事情，这是第一个理念叫大人力资源管理理念，单靠人力资源部门你是不了解每个部门每个员工的情况的，所以一定要把这种理念深入，让各级管理者，首要承担起人力资源管理的职责。这句话看来有点儿虚，那么怎么样才能让各级管理者重视人力资源，重视人力资源管理工作？得告诉他们，人力资源管理工作的意义和价值。所以这是一个重要的议题，就是人力资源的价值理念。我们给企业做咨询，做企业文化，做人力资源，大家都有一个困惑：现在我们提出三个满意，股东满意、顾客满意、员工满意。那对企业来讲，从本质上讲，什么满意最重要？可能都重要。但是首要想到的肯定是对企业的投资股东要讲求回报，有利润，要有收入，且收入大于利润。但这些为股东创造的利益，为股东创造价值的前提是什么呢？是我们有产品，要卖的出去，那也就是说为顾客创造价值，在这个基础上才能为我们的股东创造价值。那么翻回头来讲，为什么客户都买我们的产品？那可能是我们的产品质量好、品质好、服务好、价格适中。但是这些产品，这种品牌，这种价格，这种服务谁来产生的？毫无疑问是我们的员工。最实际上刨根问底去解决这个问题，首先我们要为员工创造价值，由员工来为我们顾客创造价值，然后再为股东去创造价值。那为员工创造价值体现在什么方面？比如说我把员工招聘来了，我给他工资，我给他职位，我给他培训，这就给员工创造价值了。但往往我们会发现一个问题，你给员工高工资、高待遇、高职位，就能产生企业所期望的高绩效吗？不一定。所以这是我们国内企业由为员工创造价值，转化成为顾客创造价值，最终产生股东的价值，一个重要的鸿沟。怎么样把为员工创造价值，转化成为顾客创造价值，为股东创造价值？这里面我有一个例子，就是我们旁边的酒仙桥，原来诺基亚和首信集团同在一个大院里面，都是做手机的，诺基亚操作工人的工资水平，平均工资水平大概是首信或是国内生产手机企业的生产操作工人的1.2倍，管理人员和技术人员大概至少在1.5倍以上。同样一款手机700块钱，诺基亚去卖有利润。我们国内的企业卖700块钱的手机，放在库房里面，它是资产，而要卖出去，就形成负利润、负债。就是说诺基亚的人工成本比国内生产手机企业的高，为什么在同样的产品价格下，人家还有利润点呢？所以中间有两个重要的环节点，对我们国内的企业，尤其是我们制造型企业非常关键的。第一，企业要有规范的制度流程体系，每个员工来了企业以后，都有规范的体系让他朝着这个方向去走；光有硬性的东西还不行，还要让员工有积极性，愿意这样去做，所以解决这个鸿沟两个核心，企业要有规范，有制度流程体系。第二，要有良好的企业文化，打造好的团队，让员工有积极性，愿意去做。



孟 平：您刚才提到了，如何填补三个价值之间的鸿沟；同时您也提到我们要创造一个良好的企业文化，我觉得尤其是在企业文化这方面，我们知道现在越来越多企业注重企业文化，但是如何把企业文化真正变成企业的一种核心竞争力，把它落到实处，这是我们大家最关注的问题了。



郭 辰：没错。



孟 平：您有什么高见给我们支支招？

赵 民：我打断一下，为什么外资企业能做好，同样做手机的国有企业在这方面却做不好？除了刚才郭辰说的，我觉得还有一点：人力资源工作是一种领导者的基本素质，它不应该是专门的一种岗位才有的素质，而是一种普遍的基础素质。就像我们现在一般的大学生要会说英语一样。以前是英语专业的人才说英语，其他的人还不行。现在毕业出来的本科生英语都是很好，口语和笔头都不错，这已经成为现代年轻人的一种基本素质。20年以前这种素质就达不到要求。在企业管理里面也非常的类似，人力资源管理的水平和素质，就应该是中层以上领导干部的普遍素质，就像说英语一样；当然我们还是有人专门学英语的，专门做人力资源工作的，这是需要的，关键是变成这样的一个要求。你接着说吧！



郭 辰：就是说讲到企业打造自己的核心竞争力，现在无论是企业界，或者管理结，或者咨询行业都意识到这个问题，就是说企业打造自己的核心竞争力，从表面上看，产品、渠道、资源、技术，这对企业来讲非常重要，这几个因素保证你的企业能够参与竞争，但是并不能保证你在竞争中一定能够胜出。比如说举一个例子，比如说我们航空业，现代航空公司就做短途飞行，这块市场非常大，国际上大的航空公司也想进入西方市场，但为什么最终大多以失败告终。那就说到企业核心竞争力的打造，远远不是表面上的一些东西，而更为重要的是企业深层次的东西。别的企业——比如说你有产品，你有设备，别的企业有钱就可以买，但是有些东西肯定买不到，比如说企业有了战略以后，这种快速的执行力，完善的流程体系，员工的积极心态是非常重要的，所以这些东西实际上就是人力资源的问题，就是需要各级管理层，尤其是企业的领导者去身体力行的、去倡导的事情。



孟 平：这个也体现了您刚才说的大人力资源管理，我觉得大的人力资源管理，它会渗透到企业的方方面面，最后打造出一个很核心的竞争力。今天听了二位这样一段谈话，我觉得我们对人力资源这个话题有了一些更加充分的、更加深刻的认识。我们有时候会把人才比喻成马，我觉得这个人力资源管理就像束缚马的鞍，可能更多的人力资源管理，不应该把它理解成一个对人才的束缚，一个管控，更多的应该是在这个管控当中，赋予他一些自由；在这个过程当中，实现个人、企业和社会共同的发展。今天非常感谢二位！谢谢！（访谈结束）

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