现在很多人都在谈论企业文化及其意义。文化已经成为使一个企业团结一致共同对付巨大的分裂化浪潮(诸如授权、组织扁平化、裁员的压力)的一个强有力手段。它是支撑企业、保持其作为一个组织的个性的东西。如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的。文化，是人们形成的相互关系的结果。从社会学的角度。我们将文化划分为两类不同的人群关系，即和睦交往(solidarity)与团结一致(solidarity)。

和睦交往与团结一致
　　和睦交往是衡量一个企业中的成员之间真诚和睦的指标。在企业中，高度和睦的人际环境的好处是显而易见的：员工的工作很愉快，有良好的集体精神；有助于形成信息共享的习惯，容易接受新思想；还能创造一种员工间互助的环境。但是，高度和睦的人际环境也有弊端。比如可能使不良的工作绩效得到宽容，因为没有人想指责或解雇一个朋友。评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：
（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；
（2）这里的人们相处得很好；
（3）企业里的人常常在办公室以外的地方交往；
（4）我们会与从我们团体离去的人保持联系；
（5）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；
（6）这里的人经常互相交流个人心事。

　　对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。相比之下，团结一致更多地是建立在共同的工作任务、互惠互利或使所有参与方都受益的共同目标的基础之上。它是衡量一个企业（无论其成员的个人关系如何）迅速而有效地实现共同目标的能力的指标。在企业中，团结一致使组织有高度一致的战略目标，能够迅速地对竞争威胁作出反应，它还不能容忍低劣的工作绩效。这是留住那些关键员工的有效手段。

　　但是，只有在对个人的好处很明显的情况下，高度团结一致的组织中才会有协作。在接受工作安排或决定对工作要付出多大努力之前，人们会问：“完成任务后我能得到什么?”如果回答含混不清或不及时，人们的反应也会是消极的。而且，在高度团结一致的组织中，角色(即工作界定)通常是极其清晰的，不会出现工作重叠交叉的现象。同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：
（1）团队（企业、部门）理解并分担相同的业务目标；
（2）工作效益高，生产力高；
（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；
（4）团体成员共同取胜的愿望很强；
（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；
（6）团体成员分担同样的战略目标；
（7）团体成员知道竞争对手是谁。

　　对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

四种企业文化类型
和睦交往与团结一致的程度不同会形成四种企业文化类型：
网络型：高度和睦交往，低度团结一致。网络型企业中，人们常常驻足在门厅里谈话；他们走进对方的办公室除了打个招呼之外，别无其他目的；在这样的团体里，午餐是个重要活动，人们经常出外共进午餐；下班后的交际不是偶然例外的活动，而是一种例常规则的活动。网络型企业的政治气氛通常很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划。这使同事之间要对重点问题达成一致变得很难，也使管理人员要推行重点工作变得很难。此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的雇员经常对工作绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。长期战略较为稳定明确，个人专业知识是企业成功的关键要素的企业比较适合这种企业文化形式。

　　利益型：低度和睦交往，高度团结一致。利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

分裂型：低度和睦交往、低度团结一致
分裂性组织中的雇员表现出比较低的组织成员意识。他们通常认为他们只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体一一通常是专业团体（如律师、大学教授）。这种缺乏感情的相互关系会演化为工作行为。在很多情况下，分裂型组织成员在家里闭门工作。他们通常对同事保密，闭口不谈自己的项目及进展情况，只有在被同事坦率问到的时候才会提供信息。他们很少能就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识。对战略目标的看法很不一致，自然会使得这种组织通常难以实现严密的组织管理。这种环境对于那些喜欢独自工作或要使自己的工作和个人生活与世隔绝的个人来说，是有吸引力的。

研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致
在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

以上可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

重塑企业文化
事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

　　1、通过招聘兼容性强的人(那种看起来很可能自然地成为朋友的人)来提高分享思想、利益以及感情的程度。例如，在录用一位求职者之前，管理人员可能要安排其与几个员工一起共进午餐，以便得到有关他们之间可能形成的关系的某种感觉。企业甚至可以把努力找到能分享利益和看法的员工当作一个明确的目标提出来。这样一个告示可能就等于向人们发出信号：管理人员在努力提高和睦程度。

　　2、通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动来增进员工之间的社会接触。这种活动最初可能会显得别扭，员工们会对活动的目的有疑问或者就是觉得在企业以外的地方交往不自然。解决这个问题的一个办法是，将聚会活动安排在工作时间。这样，参加活动就成为一种必须履行的义务。对于管理人员来说，比较为难的是，刻意组织这种活动需要花钱，而要使财务部门认为这种支出合理是不容易的。但是，如果这个企业环境需要更高程度的和睦，则管理人员可以将这种支出视为一种有效的长期获利能力投资。

　　3、减少员工之间的繁文縟节。管理人员可以鼓励员工衣着随便一点，将办公室布置得各式各样，或者指定什么地方，比如说餐厅、健身房等，让员工们可以在这个空间里随意组合，平等相处。

　　4、缩小等级差别。为实现这个目的可采用几种办法。其中一个办法是，重新设计组织结构图，去掉一些层次和等级。因为等级制度与设施共享、开放办公室等做法是很难共存的。有些公司已经缩小了等级差别，保证所有员工(无论其等级)都能得到相同的福利，以及根据同样的规则获取红利奖金。

　　5、管理人员对员工要像对朋友一样，树立一种和蔼亲切的榜样形象。在某个公社型企业里，一个员工年幼的儿子生病，管理人员给了她一个月的带薪假，并且允许她假期结束后按弹性工作时间表工作，直到她的儿子痊愈为止。如果管理人员不仅是给处在困难中的员工以关心，而且对其他员工也给予相应的关心，比如邀请员工家属参加公司的旅行活动，就能提高和睦程度。 要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

　　1．通过简报、通信、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识。例如，飞利浦公司曾经告诫其管理人员，要对本公司的日本对手有新的认识，要看到与之竞争的难度。

2．创建一种紧迫感。通过为组织制定一个严格的目标，并在组织中无情地传递这个信息，管理人员可以提高其员工们的紧迫感。

3．激发员工必胜的斗志。管理人员可以录用和提升具有雄心壮志的人，建立高的绩效标准，以突出个人形象的方式庆祝成功。在很多企业里，用高额奖金或公开表彰来达成激励目的。

4．鼓励员工为共同的企业目标而献身。要做到这一点，管理人员可以让员工变换工作职能，以减少部门文化的强烈影响，建立一种企业整体观念。例如迪斯尼公司曾甄选出志向高远、潜质良好的员工，让他们5年内在5个部门轮岗工作一遍。在这个过程中，他们向各个部门传授公司目标精神，传递有关公司更重要战略前景和目的的信息。

　　企业文化与企业环境的适应性是动态的。企业环境不会一成不变。同样，企业也有其生命周期。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且也需要了解其发展方向。这就要求对人际关系有敏锐的观察，并且能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，以适应不同的挑战。

　　企业是发展通常取决于企业外部的因素，例如竞争、行业结构、技术变化的速度等。但是，企业文化是可以选择的。高级管理人员不能回避或否认这个事实。管理人员可以运用以上列举的许多手段去增进员工之间的和睦交往：同样，他们也可以通过决策去调节员工的团结一致程度。因此，高级管理人员处在一种紧张的管理工作状态，既要创建一种使企业得以成功的文化，又要创建使员工感到偷快并真正能够表达个人价值观的文化。这个挑战是深刻的，涉及每个人，其对绩效的潜在影响是巨大的。

 

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