失败一般都会受到人们关注，但却很少被看作是创新的征兆。其实，“失败”是重要的创新源泉。许多伟大创新都由失败而来。失败是成功之母，失败孕育创新。但是，不少企业囿于思维惯性和认识局限性，自动关闭了这条创新高速公路。而有的企业却能够化腐朽为神奇，把“失败”变成创新。

很多潜力巨大的创新，特别是革命性创新，起初由于与人们的习惯、思维模式和生活方式相去天渊，不为社会所认识和理解，结果，被误认为是失败。不少企业就是因此痛失良机，甚至招致灭顶之灾。

切斯特．卡尔逊最初推销他的静电复印技术时，IBM 和通用电气都以“毫无兴趣”的态度拒绝了这项发明。两家企业的高管都把卡尔逊视为二流人才。他们不相信，有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且复印机的原型产品是那么的笨重难看。当后来看到施乐复印机取得市场成功时，他们追悔莫及。

早在 20 世纪 70 年代，柯达就率先发明了数码影像技术。但是，也是从那时起，它就一直相信，人们尤其是女士更愿意把照片拿在手里触摸，而不是存放在电脑里。因为把照片拿在手里会有一种幸福的感觉，而存放在电脑里，存取和观看都不方便。况且，不是人人都拥有电脑。再加上数码图像一开始确实不怎么清晰，因而柯达高层形成了思维定式。此后，柯达总是对数码影像技术即将替代胶片和冲印技术的事实置若罔闻。甚至到了 2005 年，柯达 CEO 还坚信中国、俄罗斯、乌克兰的胶片市场依然会增长。结果，它不仅失去了成为数码影像产业领袖的机会，而且陷入严重的经营危机，品牌资产损失殆尽。

重大创新一开始往往自身很不完善、市场不确定或者创新生态系统有待形成，因而必然要经历一个探索和纠错的过程，许多人便因此把它们看作失败而忽视其威力。有些企业家却能够跳出先入为主之见和惯性思维模式，从中发现创新的机会。

20 世纪 40 年代，贝尔实验室发明了半导体晶体管技术。由于晶体管性能不稳定、信号失真，远不能与当时占主流地位的电子管相比，所以被认为是一个失败。于是，索尼公司仅以 2.5 万美元的代价便从 AT&T 购买到晶体管的制造权和销售权。在 AT&T 看来，权当是废品处理。当后来索尼利用这一技术推出世界第一台晶体管收音机时，美国电子产业的领袖们嘲笑说，低劣的晶体管收音机根本不可能与自己性能卓越的电子管收音机相提并论。他们只是把晶体管收音机看成低端市场的细分者，而非颠覆性创新。然而，随晶体管技术的不断改进，索尼就是利用这项被美国人看不起的“低劣技术”彻底摧毁了美国电子管收音机产业。那些当年曾不可一世的美国电子巨头从此再也没有翻过身来。更为意味深长的是，几年前 AT&T 竟然沦落到被人收购的境地。

有些创新虽然对原定目标来说是一种失败，却能引发另外的成功。20 世纪 60 年代，康宁公司开发出汽车挡风玻璃，但当时福特公司对挡风玻璃一点也不感兴趣，而是要求他们解决汽车尾气排放问题。结果，康宁的创新失败了。可是，后来这个失败偶然发现了新的应用，成为制造液晶显示器的平板玻璃。在液晶显示器玻璃赢利之前，这个项目持续亏损了 14 年之久。

年收益达 10 亿美元的畅销药万艾可的诞生更具代表性。1991 年，辉瑞公司的新药西地那非首次进行人体试验时，对胸痛或心绞痛的早期症状并未产生明显疗效。但是，患者报告说它具有促发勃起的副作用。于是，辉瑞便开始测试这种药物对治疗勃起功能障碍的疗效。1998 年，万艾可成为全球首例治疗男性勃起障碍的药物，由此一鸣惊人，家喻户晓。至今，它仍是这一领域的佼佼者。

不久前，《财富》有过这样一则报道─大药厂的研发中心：垃圾箱。可能是受巨大研发成本的压力，或许是受辉瑞公司万艾可产品创新成功方法的启示，那些渴求成长的制药巨头们正领导一种“重新定位”的潮流，试图在垃圾里挖出金子。两年来，他们纷纷委托生物技术公司对其以前抛弃的试验药物重新进行测试，看看能否治疗其他疾病。其中有些甚至是早在 20 年前就被临床试验证明为失败的药物。

辉瑞制药、罗氏制药和礼来制药等都与生物技术公司签订了这种委托合同。受托企业将根据实验室的研究结果获得基本款项，如果药物最终能够走向市场，它们还将获得销售额的 5%~10% 作为回报。制药企业则通过这种方法提高研发效率和创新生产率。在尽可能多的疾病中分析某种药物的治疗效果，听起来就很有道理。

失败还能引发管理创新。3M 公司起步阶段曾遭受巨大的失败，但是 3M 高层聪明地从失败中学习，改变企业基因，从而打造出世界最成功的企业创新管理模式。3M 的创新机制得到所有企业的推崇。看看创新经济的奇迹 Google 吧，其管理模式肯定是从 3M 老师那儿修炼而来，而 Google 的兄长雅虎就没有这么聪明

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