“用机器人来取代工人，这是个更廉价的方案。”不要以为这样的镜头会出现在遥远的未来，全球最大的数码相机和打印机制造商佳能正在通过这种方法来降低生产成本。据悉，2008年的时候，佳能工厂中的机器人数量将是现在的三倍。实际上在南Kyushu岛的墨盒生产基地中，至今为止流水线的工人数量已经降低了85%，取而代之的是更为廉价的机器人。

毫无疑问，这是一家日新月异的高科技公司。在过去几年中，佳能已经在美国取得了17000项技术专利权，仅次于蓝色巨人IBM，排名世界第二。

来自美国《商业周刊》的评价是，“短短几年时间，佳能已经从濒临破产的负债者成为全球第一大数码相机制造商。”没错，这家凭借超乎想象的成本降低，以及对于研发领域孜孜不倦的追求的公司已经摇身一变成为了世界领先的科技公司。而中国则成为佳能全球跑得最快的市场。

据佳能中国区总裁小泽秀树介绍， 2006年佳能中国继续保持了30％的成长速度，是佳能全球销售业绩提升最快的区域。目前佳能在欧洲、美国和日本三大主要市场的增长速度为5％至10％，中国的销售增长是其他地区的三倍以上。

同时，中国又是全球竞争最激烈的市场，就看看新品上市速度，仅仅在去年，各类公司推出的数码相机新品总数就超过150种，如果再加上数码摄像机，这个数字可以达到将近300种。不过，真正的风头留给了佳能，这家1937年创立之初梦想就是成为全球顶级照相机制造商的日本公司。在过去一年中，佳能在中国单反照相机领域市场占有率达到了60％左右，成为业内第一，家用照相机的成绩与索尼交替占据市场第一的位置，而在打印机市场，在中国市场取得了占有率第一的成绩。今年3月21日，佳能在中国的第16家分公司——青岛分公司开张。

佳能中国计划将其建成亚洲营销集团中规模最大的分公司之一。

全员销售

每逢周一，佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树都要系上一条鲜艳的红色领带。每周的第一个工作日，佳能中国男员工都会系上红领带，女员工们则戴着红围巾、或者身着红衬衫、红裙子。

这是小泽秀树为佳能中国公司设定的“激情日”。在小泽秀树看来，激情可以让任何问题迎刃而解。销售出身的小泽在中国公司的履新大会上说：“佳能（中国）将以每年30%左右的速度增长，2007年将达到销售额10亿美元，而且，我们所有产品的销售目标都是市场占有率第一。”小泽秀树对于业绩追求的直白让人吃惊，但在他自己看来，2004年佳能全亚洲的销售额是23亿美元，其中约15亿来自佳能南亚的销售，4.51亿来自中国。作为一个拥有13亿人口的巨大市场，中国还有巨大的潜在发展空间。

如今，小泽秀树表示，佳能已经制订了在中国发展的中期计划，分为两个阶段：从2001年到2005年是基础设施建设阶段；从2006年到2010年是飞跃成长阶段。在此期间，佳能会集中力量扩大市场份额和大幅度提高销售业绩。同时，进入2007年之后，由于“销售额突破10亿美元”的目标将提前完成，所以修订了此前的业绩增长计划，进而将2010年佳能（中国）的销售规模定义为30亿美元。

小泽认为，销售工作就像是舞台表演，除了每周一的“红色激情日”，小泽还在员工中间倡导“你好”活动，每天，每个部门会轮流到其他部门一一打招呼，说“你好”，借此鼓励员工多问候、多沟通。

事实上，小泽上任之后要求员工把“销售和为客户服务的意识”灌入到自己的日常工作中。每个月的固定时间，小泽会用Email告诉所有员工佳能(中国)上个月的销售情况，需要努力和改进之处在哪里;他也指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，让每一个人都对销售工作产生兴趣。

“现在我们要求负责产品的同事，不再仅仅做技术资料的翻译、产品上市的指导，而要更多地关注消费者和市场。”影像信息消费产品部经理王军说。比如产品广告投放之前，他们必须考虑广告的设计是否与产品相符，针对的是哪些用户，能否通过这样的广告告诉顾客产品的优势何在。这就是小泽秀树期望的“全员销售”，通过各部门——即使看似与销售无关的部门。

“我们分析了现在的市场格局和销售情况，认为现在还是通过经销商去做销售工作，并从他们那里得到顾客反馈的信息是一个比较现实、有效的途径。”小泽的循序渐进策略源于目前佳能与渠道之间的力量对比。

细分市场

和大多数跨国公司一样，佳能最初在进入中国的时候，很长一段时间是将中国作为生产和加工的基地，尤其是在佳能的全球CEO御手洗f迨糠蛟?996年提出将佳能变成“全球优良企业集团”的构想后，中国也成为佳能全球工厂中的一环。

在过去几年间，佳能在珠海、天津、大连等地投资设厂，在佳能看来，这些工厂不仅为中国消费者生产从数码产品到办公设备的本地化产品，而且也是佳能在全球市场上的部分产品来源，佳能希望将最先进的工厂管理方式引入到中国工厂。

“你不知道消费者需要什么,所以应该常常去倾听。”佳能(中国)影像信息消费产品本部高级总经理吉冈达生说，自己的日常工作之一就是通过对大量消息的研究，迅速向产品开发部门反馈中国消费者对产品的使用感受以及要求。这些要求从握机器时的手感、操纵快门时的舒适度到更为精确的成像技术。比如，曾经风靡全球的佳能IXUS产品系列在全球市场已经被证明非常成功，但在延迟两年投放中国市场前，佳能(中国)还是做了大量市场调查，以此来确认在中国的目标购买群体。

这些调查包括目标消费者是男性还是女性，他们是喜欢看电视还是看杂志，喜欢阅读什么样的书籍，关心什么新闻等等。调查一部分被委托给专业公司，一部分由佳能的市场部员工，特别是第一线的销售人员自己进行。吉冈达生本人也会参与到这样的调查中，他经常上网看消费者的留言。

吉冈达生说，“所有这些意见都会记录在案，而后进行分类。我们会针对产品的不同，提出不同的解决方案。”他介绍说，相对而言,外观的要求通常会很快得到满足,而像单反数码相机的技术改进等问题，往往要1-3年后才能反映到产品上。“佳能对产品的生产是很稳健的。”吉冈达生说。

显然， 佳能的做法是针对不同类型的消费者而非不同市场来细分产品，拉长和丰富产品线。由于佳能的数码相机产品线如此之长，以至于你不仅可以从中找到专门适合年轻人旅游的方便携带的相机，还可以找到专门给刚成为父亲的消费者设计的相机这些正是为了照顾消费者的不同需求。

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