05年6月,笔者作为公司营销战略调整的“探马”，奉命组建驻外办事处。经过四个月的南征北战，在完成三个办事处的组建后，结束了当“消防员”的日子，并正式离开了工作七年的市场策划岗位，被任命为公司第四个驻外办事处经理。三个年头过去了，在经历了公司大大小小不计其数的的变动、调整。令人欣慰的是，我所带领的那支队伍除个别人在创立初期就被淘汰外，基本上都依然保持着高昂的斗志和工作激情，并在我回到市场部后，成为其各自所在办事处的中坚骨干力量。

　　在某种意义上，一个办事处其实就是一个企业的缩影，企业的战略方向、政策都是通过办事处的具体执行得以体现。对于“鞭长莫及”的驻外机构，没有符合办事处实际情况需要的管理文化，对公司所有制度、政策的“生吞活剥”式执行，往往结果适得其反。在严格遵守公司“红线”的基础上，有效设计和制订符合本办事处的管理方向、管理体系，激发每一个人员内心与生俱来的激情与对成就感的盼望，使执行从被动变为主动，甚至比要求的做的更好-----才是真正的执行文化、管理文化的精髓所在。

　　其一：管理者个人魅力——管人先管己的管理辩证法核心。在许多的管理类书籍中，都提到过这点，但似乎都放大到把管理者变的不识“人间烟火”，过于缥缈空洞。其实，对于管理者而言，个人魅力用两句话就能体现——“正确的变通”为“权”，“身正无欲”则“威”，既有“权”亦有“威”，个人魅力则不显自存。

　　1、 何为“正确的变通”？一个优秀的基层队伍管理者，应该是一个能够站在火柴盒上的“长袖善舞”者。任何企业的制度、政策是永远无法满足任何市场的全部需求的，如同国家的税法体系，如果认“死理”的纳税，恐怕能够生存的企业寥寥无几，所以“合理避税”即合理又合法，对企业的制度与政策的执行力的理解同样如此。当然，企业制度、政策的无形中的那几道“红线”是不能触及的——一是回款任务，这点无须解释；二是费用率及费用的使用标准和发生的真实性，这是一个从个人的品德问题上升到法律行为的过程。

　　变通没有法则可循，关键在于管理者个人对市场的认识、了解与把握的深度、广度及个人能力的体现。学会变通的前提是对你所管理的区域市场的商业环境、竞品动态、自有资源有充分的认识和理解，细节决定成败，变通的效果来源于日常工作中对细节的掌握。

　　当然，变通也讲技巧，并非事事、时时都在变。首先，切忌把变通与“朝令夕改”同义词，尤其是对新的决定不合个别市场的利益要求时，坚持则是对大多数市场的负责；其次，变通有时也要在态度上拿捏分寸，人往往存在对轻松得到的不予以重视的的心理，有时侯给其一种艰难才争取到的感觉，效果会更加理想。

　　2、 何为“身正无欲“？这点说来容易做起来难，人生下来就带着欲望的，辩证来看，没有欲望的人同样没有激情没有动力。这里所说的“欲”，准确的说，其实是指贪念。笔者在国内某大型制药企业负责江苏、广东这些发达地区媒体广告投放的时候，经常有些人会千方百计的抛出些诱人的“饵”，如果稍有贪念，我可能早以与许多同事一样，陷入万劫不复深渊了。而作为一名基层管理者，可能不会有过多“大饵”，往往有些人为小利计较：如，安插亲属到好市场、虚报费用，向下属“吃、拿、要”等。而这些看来无伤大雅的“欲”，则令管理者成为下一级员工效仿的对象。

　　“身正无欲”首先忌讳“任人唯亲”，国人处世多讲私人感情，往往认为把大市场、传统意义上的“好”市场交给亲近的人，会事半功倍。如果对方的确有能力，当然皆大欢喜，否则适得其反、害人害己；其次，贪小往往失大，尤其是目前信息畅通的年代，现代人的自我保护意识和维权意识恐怕也是那些“贪官”该好好想想的了！　　

　　其二：从辩证的角度规范区域市场管理考核“制度化”过程。对于业绩考核的制度化，与上述“变通”是对立的统一体。其对立面在于，业绩考核制度必须是“书面化、公开化、长期化”，从而让每一个人了解自己的使命与职责以及为此将得到的奖励或者处罚..从某种意义上来说,考核制度的落实是一种钢性的原则,是”铁腕”的表现.具体而言,表现在以下几个方面:1、书面化：制度必须是文字的形式，也就是通常说的“白纸黑字”，制订制度应充分关注文字的条理和结构，尽量避免别字别意与描述上的漏洞百出；2、公开化：不但要让所有的人都有知情权，更加重要的是制度出台前后的两个阶段，要让全体人员参与到制订的过程和制度确定后的充分了解，使制度成为激励的载体而非包袱；3、长期化：现在有许多企业在发展初期为了激励大家，制定的政策非常诱人，这是正确的。但关键在于稍有业绩后，政策转变的力度过快，导致给员工以“鸟尽弓藏”的感觉。政策变数过大，不但会给企业内部人心不稳带来影响，甚至在客户心目中留下对企业信誉的疑问。因此，在没有确定新的制度能带来更好的激励机制之前，制度上宁可重执行而非变化。

　　但从辩证统一的角度出发,“铁腕”的制度并非一块“铁板”---僵化而不可以灵活的。好的政策和制度首先必须是“适合”的制度。所谓“适合”，笔者的理解是制度的制定前提是应当对所辖市场的大多数而言具有激励促进作用。对许多人而言，激励促进往往与“奖励”等同起来，其实不然。笔者在国内一家近几年发展迅猛的医药企业工作其间，主张倡导“高奖高罚”，摒弃“只奖不罚、只罚不奖”的固有思维，提倡“基本任务的完成是保障、超额任务是目标”只有完成目标任务才能获得高额奖励的政策，从而最大限度的调动了大家的积极性。

　　其次，作为区域市场的政策，不能与整个企业的纲要性制度完全等同。如果把企业制度比喻为国家“宪法”，办事处制度则是“地方法规”，因此后者更强调具体性和可执行程度。因此，制定更具可执行性办事处制度应从以下几方面考虑：1、相应市场制订相应措施——如根据市场合理下达任务，根据任务分解制定奖罚措施；2、任务与工作细则分解到月，以月为单位细分工作进度与工作目标，尽量在工作细节和基础性任务上关注市场发展规律、过程与进度，真正实现基础与目标的双向发展，为市场的稳定性奠定基础；3、确保及目标任务等数据化指标的公众参与性，通过大家对这些数据制定的讨论决定，将被动的任务分配变为主动性的大家参与，更有效的发挥大家的主观能动性。

　　俗话说：人无完人，制度也同样如此，对于区域市场的制度更是这样。在一定程度上，办事处制度不一定非要尽善尽美，从辩证的角度正确处理问题其实更关键。在明确的数据化指标方面，一经明确认可，就必须以“铁”的手腕去贯彻落实，在对待非数据指标，尤其是工作的方式、方法方面，应以员工的主动性为本——这就是我们常说的“最好的执行来自于创造性的执行”。

　　其三：人性管理的辩证关系——人本善与人本恶的中庸之道。企业的管理归根结底就是人的管理，人的管理之根本就是对“人性”的管理，大到一个国家、小到一个家庭，“人性”管理无处不在。几千年来，人类社会一直存在着“人本善”与“人本恶”的辩论，具体到人类社会实践生活中，以“人本恶”为出发点的“欧美法系”及以“人本善”为出发点的“大陆法系”左右着人类社会的法制观念；而营销领域，从“用人不疑、疑人不用”到近年来盛行的“用人要疑、疑人要用”无不体现了世人对“人性”的反复甚至极端。笔者认为，在实践生活中，对“人性”的思考的极端化，往往令人蒙蔽而无法看清问题的本质，对于“人性”的管理，中庸之道才是正确处理和解决问题之道。

　　1、 中庸之道的核心思想---人性无善恶、环境造就人：作为一名管理者，首先在思想上应当摒弃非“是”即“否”的主观主义判断，对一项工作而言，不同的人去操做所得出的结果取决于个人的思想与其所处的环境，而不能作为对一个人能力的最终评价甚至于作出“善、恶”论段。某国外大型企业进入国内初期，举办招聘会，有三人最终入围。外方老总亲自出马面试，出题为---将11个字母放入相对应的10个格子中。最后，一格未添的被派去市场部，因其不拘一格；而将10个字母放入对应10格的去了财物部，理由是处事严谨；最后那位将11个字母工整的放入10格者，因其墨守成规，则被排到仓库保管员的岗位；最终三人均在各自的岗位上作出了突出业绩。

　　我们在一线的实践管理工作中，经常会遇到类似与“听话的做不好”、“做好的不听话”的用人矛盾，矛盾的本质根源在于管理者。管理者往往出于对“听话者”的偏袒，在市场分配、资源政策分配上作出不合理的配置，不自觉的在管理环境上激化矛盾。

　　因此，善于营造良好的管理环境，用人之长为区域内人员提供能够发挥各人所长的环境和平台，根据他人所长而非自己所好，对市场区域进行合理的人员配置与资源分配“物尽其用、人尽其能”才是管理的根本核心所在。  

　　2、中庸之道的前提基础---以规矩定方圆、由被动而主动：对于企业营销层面而言，执行力是永恒的主题，任何管理手段、政策、理念的中心都是为促进执行力而服务。笔者在上述中已多次提及“最好的执行来自于创造性的执行”这一理念。如何做到这一点呢？首先，要定好“规矩”---也就是管理制度，管理制度的出发点是为了约束行为，而不是为约束思想，这是定“规矩”的本质所在。对于既成事实的“规矩”（制度），必须从管理行为上体现其权威性与不可触及的“警戒线”，因而事前要大力的宣讲与灌输，使每个人从被动的接受文字的约束到逐步在实际工作中变为主动的理解和接受。

　　其次，被管理者接受主动管理的前提是管理者的被动式管理。所谓被动式管理，是指管理者对一项政策、制度的任何条款在任何人员存在疑问不解时，不管任何时候都必须一而再、再而三的灌输至所有人对所有条款的彻底理解，细节决定成败，那些未被理解的往往是造成失败直接原因。

　　3、 中庸之道的过程法则---铁腕柔情、二者兼容。2007年首贺岁大片“墨攻”讲述的是春秋战国时期，以“兼爱”思想著称的墨子，在战乱中“以爱而胜”的故事，也就在几乎同一时代，另一思想大家韩非子则成为了“铁权思想”——“法家”的代表者。站在前人的肩膀上，对于现代管理的启迪是：“爱”与“法”的兼容并包，才是管理过程的有效法则。以笔者亲身经历为例：数年前笔者在某企业一线工作，虽企业的管理处罚制度极其严格，但企业的人员流动率一直为行内公认的优良。其实，该企业并没有超出寻常的物资激励，但其做法给员工极大的归属感---如员工生日送蛋糕、给员工家属寄感谢信、年底例会老板到火车站迎接等等。这些今天看来并不起眼的手段，关键贵在多年来该企业不间断的执行。

　　“铁腕”讲的是对企业根本利益的维护，只有维护好企业的根本利益，企业的发展才能得到基本的保障，因此，必须有明确的“红色警戒”对可能不利于企业的行为提出警视，而非“亡羊补牢”。“柔情”则是通过对员工的日常工作及生活给予人文的关怀，这些关怀并非用金钱及物资完全可以衡量的（虽然物质的有时也是一种方式）。只有将上述两点有机的溶合，才能真正的打动员工“内心世界”，使员工视企如家，把为他人打工的心态转化成为自己工作的激情。

　　其四：市场管理的辩证观——无为而无不为的管理手段。如果把“人性”管理看做是“对内”的管理，是对“治家”的过程思考。那末，市场的管理则是“对外”的管理，确切的说，更是一种“博弈”，不是你在管理着他人，便是你被他人在管理着。“无为而无不为”是市场管理的一种新的境界，具体来说是指：有效的通过对企业产品、资源的充分利用与把握，并在做好竞品情况的深入了解基础上，挖掘对我方最有效的市场管理模式；在大家打的头破血流的领域不作为，在“蓝海市场”加大作为，从而加强对某一所长领域的控制力，成为该市场的领导者、管理者。因此,”无为而无不为”又可以称之为”有所为而有所不为”,有些重点”为”,有些次要”为”.不论是大到全局市场，还是小到某一销售终端，道理始终是相通的。

　　1、2/8法则---为“大”不为“小”：笔者在从事区域市场管理时发现，许多一线人员的确十分努力，但业绩却不佳，而某些销售人员却能休闲工作两不误,且业绩很好,前者劳心劳力却未能得到相应回报,后者轻松自在收入颇丰.根源就出在方法上,前者往往是”捡芝麻丢西瓜”,而后者能够真正抓住那些能够产出80%业绩的但比率仅占20%的主要渠道和销售网络,将80%的资源、精力放在20%的网络里，使投入产出比真正实现最大化。

　　对于这个“为”字，我认为准确的理解成“经营”二字更贴切。对于实现销售的主要来源，应以“经营”的指导思想出发。首先要“经营”与业务相关的一切人员，上至该公司（终端）老板、下至营业人员，从情感上经营、从物质上经营、从日常工作细节中经营；其次，从共同的品牌发展上“经营”，尽可能与其共同分享区域宣传运作、促进品牌合力发展带来的“共存共荣”，在提升双方品牌的同时，也为双方的最终目的——销售——的最终提升奠定基础；最后，当然是业绩的“经营”，终端的业绩好坏，是合作双方的努力结果，对于业绩能否提升，资源配置是一个重要的环节。因此，在市场运作过程中，对作为业绩主要产出来源，合理的政策与资源倾斜是有必要的。

　　必须另外补充的一点：这里所指的“大”，并非传统概念的规模大小，对于有些企业或产品而言，真正的销量来源可能来自于中小商业企业（笔者现所在企业就是类似情况）。

　　2、 先生存再发展---为“利”不为“名”：在市场竞争日益激烈的今天，对大多数企业来说，求个“名利双收”变的越来越困难了！国内至今仍有1/3的制药企业处在生死的边缘还未脱困。对于中小企业以及新进入市场而言，先生存才能更好发展，而生存的前提就是“利”。这里所指的“利”就是利润、效益，而“名”则是指单纯的销售规模。当然，“名”与“利”同样存在辩证的关系，但先“利”后“名”不失为新开发区域市场驻外办事处的发展初期阶段的明智之举。

　　首先，“利”的来源出自于业务人员与客户的沟通、谈判能力。在目前市场管理运作过程中，笔者深有体会，那就是商业企业在运作环节的“高压”是造成市场运作成本不断攀升的关键因素，名目繁多的各种费用使企业不堪重负。在进入市场初期就严格控制和把握费用率，控制一线人员授权幅度，是获“利”的主要前提。

　　其次，减少市场宣销物品的浪费，加大对各项费用开支的管理，从小处入手使效益最大化。

　　当然，没有销售规模，上述都是些小利，但小处入手才能着眼于大。对于基层管理体系的驻外办事处，要求得发展权，就必须先从眼前的先求生存权开始。

　　3、 授权与控制---为“重”不为“轻”：许多基层管理者都是从一线上来的，习惯于凡事亲历亲为、自作主张，给下属一种“可有可无”的感觉，打消了一线人员的积极性与主观能动性。作为管理者，一方面给予一线人员一定程度的授权是必要的，让市场一线人员在日常工作中有充分发挥的余地；对于管理者而言，必须充分掌握对区域市场介入的层面，做到对市场的“有效控制”。这里所说的“有效控制”既是指管理的“重”处，首先，管理者应做好自我的时间管理，处理好工作中的“轻、重、缓、急”，将时间效应发挥到极至；其次，重点做好对“重点客户”的跟进与了解，处理好与重点客户的情感交流与市场运作上的沟通，尤其是对超出给予一线人员授权范围的政策，必须由管理者亲自出马洽商；其三，管理者应当是市场规划的策划者、调研人，市场的发展是永远处于微妙变化中的，作为管理者，应当对那些微妙的变化极其敏感，才能制定出适应市场发展需求的制度与政策。作为管理者，也只有为一线人员提供正确的工作方向，才是合格的管理者。　　

　　管理无法则，以上几个方面也仅是我这些年基层市场工作中的一些个人感想，仅为“抛砖引玉”之作。但我个人认为，做为一名优秀的管理者，个人的品德是首要的，再好的管理法则没有一个品德优秀的人去实践，只能是“空中楼阁”而已。

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