江浙地区一批“小巨人”近年遭遇的成长乏力和重重困境正引起广泛关注。这些“小巨人”大体包括两种类型：一种是“小的多元化企业”，进入产业五花八门，在某一区域内农工商贸无所不涉，核心主业却难寻其迹。一种是“弱的全球化企业”，依靠低成本、低附加值产品在全球拥有领先市场份额却不具备领先市场地位。

　　江浙“小巨人”典型地代表了中国一大批中小企业的真实生存状态和所遭遇的空前困局，更提出了一个严肃命题：遭遇困境的中小企业如何突围？

　　答案只有一个：打倒小巨人，成为小强者！

　　为何要做小强者

　　“小巨人”的形成具有三个方面的突出原因：一为社会因素，普遍存在的贪大求全、急进浮躁、避难就易等心理倾向是重要原因。二为本土因素，市场和成本优势客观上造就了患软骨症的“小巨人”。三为历史因素，例如一些企业脱胎于原来的农工商公司而“天然多元化”，例如由于曾经颇为突出的地区封锁而“不得不多元化”，等等。

　　“小巨人”困局的出现是必然的，向“小强者”转型的出路是惟一的。首先是规律使然。既然无数实证研究一再表明专业化是普遍、是规律，既然联想、新希望、夏新等一批行业领先企业在经历多元化迷失后群体性走上捍卫主业的回归之路，既然均瑶、华立、比亚迪等一批“小巨人”正汲取正反教训开始转型，那么，已经陷入或者尚未陷入困局的“小巨人”们又如何能够例外？

　　其次是环境使然。中国大多数行业已逐渐进入成熟期，过去层出不穷的市场机会和令人惊叹的市场成长速度一去不返；统一的市场体系逐渐形成，偏安一隅的“小巨人”们不得不面对国内乃至全球真正巨头和一大批正在高速成长的后起专业化“小强者”的强大攻势；中国“低成本制造”正遭遇越来越大的国际压力，低成本优势正逐步丧失。

　　再次是趋势使然。权威研究表明，新的全球行业结构正在出现，在很多行业里正出现一种类似哑铃的结构，顶端是少数巨型企业，中间很窄，底部是大量行动迅速的小型专业化企业。对于绝大多数中国企业而言，深刻认识和把握历史趋势，走“隐形冠军”式的“德国道路”可能是最佳方向选择。

　　何为真正小强者

　　多元化与专业化并不是区分“小巨人”与“小强者”的本质标志，许多温州企业尽管高度专业化，却只是拥有强势销量的规模之“巨”，而并无技术、品牌等实力之“强”。“小强者”应当具备三个核心特征：

　　第一，高度专注的产业链环节定位。全球市场高度一体的趋势背景下，任何中小企业都不可能置身其外。而全球产业发展越来越呈现出产业链垂直分工、水平整合的特征，以全球视野精心选择和高度专注于产业链中某一细分环节精耕细作是成为优秀“小强者”的必由之路。

　　第二，在技术、品牌、供应链层面构建竞争优势。企业之间的竞争，正日渐超越外在要素层面而集中于内在价值层面。要成为“小强者”，应当通过全面的价值创新，着力构建技术、品牌、供应链管理层面的竞争优势，不断趋近价值链高端。

　　第三，立足全球市场的影响力。“小强者”应当放眼全球市场，以“市场领先地位”而非单纯的“市场份额”为目标，以专注的战略定位和独特的模式创新不断强化在所经营环节上的全球市场影响力。

　　如何成为小强者

　　向“小强者”转型并不容易。“小巨人”中一些眼前还有好日子过，一些还对“做大”情有独钟，一些困于路径依赖难以走出，一些虽想转型却畏难于转型之艰难，等等。从“小巨人”走向“小强者”，以下三点至为关键：

　　第一，心态归零，否定超越。勇于突破过去的“成功路径”，勇于突破心中的怀旧情结、自闭情强、畏难情结，在否定自我的基础上实现全新超越。

　　第二，前瞻理念，全球视野。惟此才能切实看清全球产业大势，深刻理解“小巨人”模式的宿命结局和向“小强者”转型的必然逻辑。

　　第三，苦炼心志，专注撑住。转型之路千险万阻，是对领导人和员工心志的折磨和考验，非能苦心孤诣者、非能“专注”且“撑住”者，不可能成之。

　　由“巨”到“强”有很长的路要走，可这条路不得不走。

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