中小零售企业培训的几个“怎么办”

 作者:王山    264

专项培训不能拖

 

问题二:企业急需某项培训,但是还没有建立好培训体系,怎么办?

建议:根据需要先进行专项培训,越快越好。

2007年笔者给某省会城市的一家连锁企业做过咨询,该企业的老板对“品类管理”非常感兴趣,也邀请我们的讲师对部门经理和店长进行了培训。但在谈到对各门店的员工进行标准陈列的培训时,企业的营运经理和采购经理都感到很为难,不知道从何入手。

究其原因,是因为企业当时还没有完善的培训体系。针对这项临时性的培训,采取的措施是选取代表公司在陈列方面的最高水平的员工,临时成立由采购和营运组成的专职小组,根据数据分析和卖场实际情况,做出样板店。然后按货架进行拍照,项目成员按标准的陈列图进行培训,督导人员按标准进行检查和考核。结果不到两个月的时间,品类管理已经在所属15家门店全线铺开。“品类管理”的培训和推行,虽然对于中小零售企业来讲是比较困难的,但通过这次及时的专项培训,问题也得到了合理解决。

建立培训体系非常重要,于是有的中小企业走了另外一个极端,认为培训似乎应该是制度完善以后才能做到的事情,其实制度完善的企业有完善的做法,处于初级阶段的企业也有初级阶段的办法。零售营运水平的提升,本来就是一个持续改进的过程,培训不能等到有了完整的体系,有了好的讲师的时候才能开始,应该本着企业发展的需要出发,随时开展。一句话,对门店员工,有培训好过没有培训,早做培训比晚做培训好。只要有需要,随时都可以开展培训。

手把手培训新员工

问题三:要让新员工尽快上手工作,怎么办?

建议:导入教练机制

有统计数据显示零售业的流失的员工很大一部分是新员工;而新员工在第一个月流失的机会更大。常见的状况是这样的,新员工到了某零售企业,统一接受一周左右的培训,就被放到门店里上岗实习。由于基本技能缺乏,往往被安排从事一些技术含量低的活,如搞卫生,装袋等。因为没人跟进,新员工的成长速度慢,而且也没有成就感,加上劳动强度大,很容易造成流失。

面对这种情况,最好的方式是建立教练制度,就是让教练员手把手地培训新员工。具体做法是:新员工到门店报到后,当天由门店店长或副店长做“欢迎加入”的培训。内容包括门店的制度、企业文化、员工的晋升途径等;再由行政人员讲解安全知识、工作时间等事项;然后由教练员带员工熟悉工作环境。教练制区别于一般“传帮带”的地方在于,从新员工到职当天开始,教练员负责该员工在各工作环节的培训,包括下班后对新员工的生活上的关心,甚至公司没有规定的“潜规则”等都由教练员负责解释。新员工在两周后接受考核,合格后转到固定岗位。教练员的“教练补贴”与新员工的考核结果和离职率挂钩。除了补贴外,教练员在同等条件下,可以获得优先晋升的机会。这样的教练制度,能让新员工尽快融入企业,尽快地成为可用的“人手”。

鼓励人人当教练

 

问题四:直线经理都希望带有经验的员工,不愿意亲自培训下属,怎么办?

建议:培训要与激励机制相配合。

家乐福的员工手册中明确说明,培训他人和接受培训是每个人的职责。现实的状况是,不少企业的管理人员会认为培训是培训部或人力资源部的事情。人不好用,往往成为直线经理管理不到位的借口。零售企业需要大量的培训,有必要营建全员培训的氛围,这需要以晋升或其他激励机制相配合才能长久。

世界餐饮巨头肯德基(KFC)的“星级训练员”制度非常值得零售企业借鉴。KFC店内的工作内容分为三十多个“工作站”,星级训练员须掌握各工作站的工作(从开店到打烊),工作内容大体可分为:大厅、前台、总配、厨房四个部分。根据门店的大小,店内配备训练员若干(一般在7到11个),掌握部分工作站内容的称为“星级训练员”,掌握全部工作站内容的称为“全星级训练员”。新员工就由这些训练员负责带,餐厅副理(训练经理)每两个月对训练过程进行跟踪。肯德基的基层员工的职业路径是:服务员--星级训练员--全星级训练员--组长--助理--副理--店经理。星级训练员以上的职务都承担着培训其他员工的任务,要想成为管理人员首先必须成为训练员。由于与员工利益直接挂钩,全员培训落实到了具体工作中,不再是一句空话。

顾客是零售企业利润的源泉,但他们往往是由企业最基层的员工(如营业员、收银员)直接提供服务。企业是否有崇高的使命,管理人员有没有受过良好的教育,企业的管理机制是否完善,这些东西对于企业来说固然非常重要,但顾客不一定感受得到,他们也不一定在意。顾客想要的是在这家公司的某家店里是否能买到自己想买的东西,是否得到了良好的服务。因此,对于零售企业来说,不仅中高层员工的管理运营能力的培训很重要,基层员工的服务技能和态度的培训也是必不可少。要想在竞争日益激烈的零售市场赢得竞争优势,企业必须加强员工的全方位培训工作。

王山
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