--柯达破产苹果发达的原因在于:最高层次竞争在企业文化

　　在那个胶片时代，1880年创建的柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。然而，这个感光界当之无愧的霸主、曾占据全球2/3市场份额的、市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，不得不求助于美国破产法保护程序。

　　对宏观环境分析适应不够：经济环境：2008年美国次借贷金融危机席卷全球，全球经济低迷；社会文化环境：消费需求差异化、个性化，传统的批量化、技术为重的产品与当今的市场需求脱节；技术环境：数字化摄影技术的日新月异开辟了数码新时代，柯达固步自封，错失了将技术转化成生产力的转型机会；政治法律环境：在公平的法制体系下，没有一个企业可以被特殊化，如若经营不善，必定走上破产之路。

　　对行业背景不敏感：技术的发展和数码相机的出现，市场规模逐年递增，行业内企业转向后台输出设备的便捷性生产，相对的胶卷业却开始被市场淘汰，柯达原有产品遭到重创，研发新产品未抓住进入市场的最佳时机，进而使得柯达远远落后于行业内其他企业。

　　微观环境是关键：产品与市场需求脱节，忽视消费者个性化差异化的需求。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，人们拍照目的已经从单纯的回忆用途转变为通信媒介、社交网络分享。照片更多的是用于通信，而不是个人回忆。管理者专业局限，管理理念落后，过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求；产品策略偏离，营销手段单一，技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素；裁员和降薪导致企业凝聚力下降，公司整体业绩下滑。

　　太成功后迷失自我，忽略了危机，沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来。淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。

　　市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。柯达非常重视技术的开发和储备，曾组织大批科研人员开发数字照相技术，并于1975年就生产出了世界上第一台数字照相机。但柯达为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。

　　制度和标准的竞争，实质是文化的竞争。当一些企业揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品时，柯达公司仍然在传统的技术领域精耕细作，试图以自己无可比拟的市场占有份额，获得消费者的青睐。柯达公司的经营者或许不知道，当文化成为竞争主要元素的时候，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司"笨拙"的形象就显而易见。这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。

　　柯达公司的悲剧说明，如果对世界经济发展趋势和服务革命不敏感，不注重持续创新和消费体验，没有把自己的技术优势转化为文化产品，这样的企业注定没有生命力。

　　最高层次的竞争是文化的竞争。当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。苹果没有停留在技术创新阶段，而是把现代技术与现代艺术有机地结合在一起，向消费者呈现出全新的互联网络工具。苹果的每项技术都是可以复制的，但其生产的产品却是独一无二的。它把文化作为一个重要的元素，深深地印在每一个元器件之中，从而使苹果公司的产品具有了文化的魅力。

　　柯达曾创造出广告语："你只要按下按钮，其余的都交给我们！"而今按下按钮的人越来越多，但交给柯达的事情却越来越少。柯达服务文化的滞后，疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新"干掉"，这也是柯达走到今天的必然。

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