4、科研技术力量薄弱，

　　民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但笔者认为科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本，民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

　　 5、忽视人才培养，难以形成人才梯队。民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养，业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足，年轻医技人员中高素质的少。加上民营医院的酬薪分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大，这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，形不成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

　　 6、危机应对能力较差。已经有无数曾辉煌一时的明星企业在一场突如其来的危机事件中轰然崩溃，如飞龙、巨人、三株、爱多、亚细亚、秦池等。如今这种情况已越来越多的出现在民营医院身上，如北京新兴医院、乾坤医院、建国医院等，在媒体的揭发声浪中或难以自拔或就此一蹶不振。做为医疗机构，民营医院首先要面对各种医疗风险，作为自负盈亏的经济实体，还面临各种经营风险，以及各种难以预料的社会风险，常常经不起媒体的一个负面报道便很快进入“死亡快车道”。

　　四、探讨民营医院获得发展的途径

　　（-）更新观念，为民营医院发展创造公平的外部环境。

　　《中国医院经营网》首席顾问，资深经营管理专家韩晓锋认为 “现在讲开放，不仅要对外开放，还要对内开放。在这一点上，政府早行动、早主动，不能老让民营医院在那里呼吁"国民待遇"┅ ┅我们不能以超现实主义的态度，看待民营医院的生存与发展┅ ┅医院有医院的问题，体制有体制的问题，我们的观点是解决问题，不是把人一棍子打死”

　　 1、客观对待出现的问题。民营医院出现不过才20年的时间，真正发展不过3、5年，没有现成的模式作指导；民营资本基础薄弱，又处于一个很不对等和公平的竞争环境之中，管理学界对于医疗产业的关注和研究也是近两年的事情，一切都在探索阶段，所以出现各种问题也具有必然性，从政府到媒体大众都应当客观的对待。

　　 2、更新思想、公平对待民营医院。对于外部环境，普通百姓的反应都是可以理解的，这里面有其正当的权益，也有社会文化背景的问题，作为政府，关键是要解放思想、更新观念、正确认识民营医院在促进我国医疗卫生事业发展和保障人民健康中的重要作用，既然民营医院的发展已经有了理论、立法和政策上的支持，就应依照法律和政策和对民间资本公正对待。

　　 3、出台具体配套政策，实现真正公平。

　　国家在医疗体制改革和推动医疗行业市场化进程中，出于保护患者利益、保障公有医院地位的稳定、平稳过渡等因素的考虑，一步到位也不大现实，但也应在关系到民营医院生存的主要问题上以明确具体的政策予以支持，如：a在医保定点政策上，是否可以把模糊的政策进一步明确，如采取逐年增加营利性医院比例的形式，并制定出一个阶段性目标；b取消对营利性医院的设备限制；c从支持民营医院角度变通现行收税政策；d适当放开医疗人才市场，如允许医师注册两个执业地址。杭州2004年9月出台的《关于医药卫生和医疗保险救助体制改革的若干意见》就在3年税收优惠政策的基础上进一步调整为6年期的政府补助政策，按前3年交纳的企业所得税地方留成部份的额度，通过单位申请，由财政给予专项资金补助，后3年参照企业有关政策所交纳的各种税收，通过申请，由财政给予减半补助。该措施受到了民营医院的广泛好评。

　　 4、 监督，更要引导。

　　对于出现的种种问题，政府一是要在监管上真正做到公正执法，二是要主动引导，减少民营医院在投资、管理、决策等实际经营过程中的不合理问题，民营医院自身健康，就不会频频出轨。

　　（二）民营医院，培养做强、作大的“本钱”

　　尽管处于一个不平等的竞争环境中，尽管存在种种偏见和歧视，尽管受到种种限制，但资本注定是要面临各种风险的，民营医院最主要的还是关注自身、放眼于未来，培养自己做大作强的本钱，才能真正扭转各种偏见、经受住各种风雨，开拓出自己的广阔空间。

　　对于打算进入医疗这个领域的投资者，对医院经营的外在环境有充分的心理准备，一必须经过充分的市场调研与论证，二要中肯的分析和评价自己的资金实力，三要有一个现实的预期。柳传志说，项目再好，不赚钱也不做。对于已经进入医疗市场的民营医院，笔者认为应当重点做好以下几个方面：

　　 1、树立系统和可持续发展的观念。越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出，许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立，管理、科研、培训水平的提升等，总觉得这和自己当前最要紧的问题--资本积累与生存是矛盾的。实际上两者并不矛盾，这些问题本来就不可能是一日之功，它的作用也是逐渐体现出来的，不同的市场环境下对生存的条件有不同的要求，以目前的市场发育程度可能不是生存问题，但当市场发展成熟、竞争逐渐激烈的时候，就完全可以成为关乎生死存亡的大事，医院届时必须花更大的代价做亡羊补牢的事情。当然不一定一开始就要做到多么高的程度，而是一开始就应该有大的规划，可以从小处着手，关键是医院管理者要有这个观念和意识。

　　 2、构建一个现实的发展战略

　　 2．1明确医院目标和定位.一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也指明医院的方向。正确的目标应该是根据市场环境、产业特征和自身的资源优势，在进行市场细分的基础上，确定你要成为一个什么样的医院，而不是赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。《海峡都市报》报道：经福州市卫生局批准，福州目前正在紧张筹办中的18家民营医院，不久即将入市，18家已获批正在筹办中的医院基本信息显示，精明的商家在投资时已有了自己的定位。他们在市场细化方面都侧重了专科的选择，其中有10家投资方分别选择了以美容、女子医院、骨科、康复等为主的专科，4家投资者选择了床位在100张以上的大中型医疗机构。……他们普遍认为，以一个医院的实力，与公立综合性医院的一个科室竞争，可以有更多的优势。

　　这些迹象表明，新生代的民营医院已越来越重视起步时的市场细分与定位的工作，不过这些都还是简单的定位，目标更是一个远景，比如微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。民营医院的目标定位应当抓住三个要素：经营范围、市场地位、集中优势。目标的制定不要太窄或过宽，既要符合现实条件又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，也要有阶段性目标。由于民营医院既具有作为医疗机构的专业特征，又有作为市场主体要求发展和扩张的特征，所以就形成了较为复杂的多个目标相互依存又相对独立的目标体系，如：以医疗质量和服务水平为核心的适应性目标；以提升综合经营水平和竞争能力为核心的再生性目标；以扩大业务量和服务项目、空间为核心的扩张性目标。等等。适应性目标是生存的基础，是作为一个医疗机构为满足市场基本要求所应当具备的医疗水平和服务质量。再生性目标则着眼于经营管理水平的提升、文化与品牌的建设、人才的培养、科研力量的提高等。以保证获得可持续发展能力和综合竞争能力。扩张性目标则是在具备一定条件的情况下， 抓住时机获得腾飞。

　　 2．2制定一个实现目标的合理规划。即为实现这个目标进行部署，包括实施的范围和对象、实施形式和方法，任务的分解，合理的期限和步骤等。民营医院在对目标进行规划时应特别注意的几个问题： ①如前所述，其目标体系较为复杂，不可能把所有目标同时作为某一时期的发展目标，特别要注意适应性目标、再生性目标、扩张性目标之间的关系以及在不同发展阶段的权衡安排。 ②一定要有具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到职能部门形成可执行的计划，而不能只能留在高层管理者的意识层面， ③要让战略成为一种观念为全体人员所共享。 ④资源配置能够为实现主要目标方面形成集中优势。

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