自从2002年井喷以来，中国汽车市场迅速发展成为世界第四大汽车市场，其发展速度超出几乎所有专家的预料。进入2004年以后，中国车市增速虽然有所下滑，但依然有可能在相当一段时间内保持15％的增长速度，仍然大大高于全球平均增速。迅速扩容的市场引发了主要汽车制造商之间的激烈竞争，全球汽车产业“6+3”格局开始在中国形成，并因在中国市场上的表现而再度变动。

汽车市场的竞争是全方位的，而渠道历来是“6+3”们争夺的重点。由于所处市场和发展战略的不同，目前国外汽车制造商的渠道模式主要分成三种类型：一是以汽车制造商为主导的专营代理销售模式，如美国；二是由汽车制造商直接销售的流通模式，如韩国；三是介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资由经销商进行销售的流通模式，如日本。为便于大家更好的了解这三种常见渠道模式，笔者予以简单介绍。

第一种：美国模式。美国汽车产业非常发达，制造商与经销商已经形成非常良性的合作与竞争关系，发达的诚信市场形成了比较有特点的美国模式：制造商不直接参与零售；在制造商和零售商之间没有批发这一层次，汽车制造商通过各地区销售分公司直接管理零售商；规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店；制造商和零售商之间建立了比较稳定的合作关系。

与美国模式相比，英国模式基本上也是采用汽车制造商主导的专营代理销售流通模式，只不过英国模式选择在制造商和零售商之间设立区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表，利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商；分销商的主要功能是管理车辆从制造商到销售网络的运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零售商和消费者提供售后支援工作；零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络。但英国模式基本上仍属于美国模式。

第二种：韩国模式。韩国汽车制造商采取的是一种典型的厂家直接销售模式。在上世纪70年代，韩国汽车制造商主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络，而消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功。这种由厂家直接出资组建直销网络的模式在韩国本土市场容量偏小的情况下可以生存，而在中国这种市场下完全由厂家出资是根本不可能的。为了迅速占领市场，韩国汽车制造商在中国采用了我们常见的加盟4S店模式，这对厂商更好的了解消费者，掌控售后市场都有着相当的优势，但4S经销商的投入十分巨大。

第三种：日本模式。与日本国内的其它制造行业一样，日本汽车制造商在销售体制中占有支配地位，以丰田汽车为例，其汽车销售服务基本上都由同属于丰田集团的丰田通商承担，丰田通商相当于丰田大家庭的贸易兼后勤部长。据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4%，厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其成为厂家出资零售商。这种渠道模式覆盖范围广，经营规模大，网点多，有利于争夺市场。

以上是对国际汽车市场常见的三种渠道模式的简单介绍。其实无论是那一种模式，汽车制造商都无不在谋求或占有主导地位。制造商的强大资金能力使得经销商一般都难以摆脱弱势地位。

中国汽车市场有着相当的独特性，地域广博而又发展不平衡，汽车消费心理也远未达成熟标准，加之中国政府为保护本土汽车产业又出台了一系列法规政策如《汽车品牌销售管理实施办法》等，各主要汽车巨头进入中国后，难以真正按其熟悉的模式进行渠道布局。但为了在中国汽车市场的竞争中掌握主动，各巨头纷纷“曲线救国”。总体上而言主要有两种模式：

模式1：先以较低的资格要求在全国范围内建立网络，然后通过竞争实现渠道的整合发展，进而实现渠道逐渐向4S标准转型。在这种模式下，厂商的产品是以量来驱动的，对渠道的资质要求不是初期的关键事项，而销售量和进入市场是实现目标的最重要动力。

模式2：网络扩张着眼于发达地区，严格按照4S标准和授权，然后在巩固现有渠道的基础上对其他地区进行渗透。采用这种模式的厂商一般都是要开发优质品牌，渠道资格要求对品牌形象尤为重要。尤其是对高端产品而言，独特的品牌形象尤为重要，奥迪、雷克萨斯等豪华品牌都自建渠道就是因为这一点。

这两种模式都采用4S加盟店形式，但无论采用那一种模式，汽车制造商都是希望能在整个汽车产业链上占据链主之位，从而更好的掌握汽车产业的主要利润来源之一――售后市场。这从另一个方面也证明了汽车渠道之于制造商的重要性。正因为汽车渠道实在太重要了，中国汽车产业的各参与方无不重视对渠道的选择和争夺，而不断扩大的经销网络则使得汽车制造商与经销商之间的关系也逐渐走出蜜月期。

2004年，在中国车市增速大幅下滑的情况下，丰田汽车逆市展开了大规模的4S店建设。根据其中期计划，到2005年底4S店数量会增至240家，2007年达到600家，2010年前要在中国设立1000家，从而实现销售100万辆、市场占有率达到10%。4S店数量的暴增一方面源于市场的扩展，另一层也体现了丰田的战略意图，即不允许一家或几家经销商做大，可以和它讨价还价。其实这正是丰田汽车希望通过表6种提到的模式一实现以日本模式控制销售渠道，从而真正支配售后市场的战略野心。

丰田的这一做法当然会引起经销商的不满，但由于丰田“快速扩展销售网络，到竞争火热经销店大片亏损倒闭，再低成本收购，全面控制渠道”战略是其全球竞争战略的一部分，经销商恐怕也只能是报怨而已。

其实，丰田如此，大众、通用等汽车巨头们又何尝不是如此呢？因为渠道实在是太重要了！随着中国车市逐渐走入理性，各汽车制造商之间的竞争也日趋体现为综合实力的竞争，品牌实力、产品体系、价格层次、渠道布局等等都逐渐成为竞争体系的一部分。为了尽快实现在中国汽车市场10％市场份额的生存目标，扩大市场占有率，掌握售后市场，更好的了解最终消费者，挤压竞争对手的生存空间，各主要汽车巨头将更加注重渠道的构建，制造商与经销商之间的竞争也将持续，而以4S店为主要形式的经销店的风险无疑会加大，经销商之间的整合将不可避免。

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