龙威酒业（为叙述方面，本文所有企业、品牌、人物均为化名）是W市一家本地的白酒生产企业，创建于1999年。经过多年的精耕细作， 龙威酒业打败了强劲的竞争对手，成为W市中低档白酒的“地头蛇”，从2002年起就一直稳坐中低档酒的第一品牌位置，得到当地消费者的一致认可，销量遥遥领先。

　　然而，受到国家白酒调酒政策的影响，这几年来龙威酒业的销售利润越来越低，而当地也出现了几家新兴的中低档白酒生产企业加入战团，让龙威面临极大的压力。在这种情况下，董事长李钢决定延伸生产线，生产高档白酒，以充分利用现有的销售渠道切入利润更高的高档酒市场，改善龙威酒业的竞争地位。

　　新产品的研发非常顺利。为了让消费者易于接受，新的高档白酒定名为“广寒宫”，与原来的“龙威”品牌相区别。同时，专门聘请了一流的设计公司为“广寒宫”设计了精美的标签、包装。一切准备完成之后，龙威酒业开始在“凤凰卫视”投放广告，并开始通过经销商向各中餐酒楼、商场、大型超市、二批、便利店等铺货。李钢对“广寒宫”非常有信心，希望在2个月内就迅速占领市场，进入W市高档白酒的第一梯队。

　　然而，市场却是无情的。冷冰冰的数字让龙威感到了一丝丝凉意。“广寒宫”推出4个月来，销售额累计不到10万元，每个月平均2.5万元。而销售费用、推广费用却高达76万。中餐酒楼的铺货率为45.1%，商超、超市的铺货率为32.4%，便利店铺货率为23.0%。整个市场处于不温不火、不死不活的疲软状态，不仅没有进入高档白酒的第一阵营，而且在市场上处于生死边缘。

　　面对这一局面，李钢显然是毫无准备。在第五个月，他决定任命王明作为“广寒宫”W市销售经理，给了他3个月的期限，打破目前的困局。

　　一、问题在哪里？

　　王明原来负责开拓临近的L市市场。这一次临危受命，他深知责任的重大。原来，他对“广寒宫”了解很少。上任后他决定仔细了解一下目前“广寒宫”面临的问题，以便有的放矢、对症下药。整整一周的时间里，王明对负责“广寒宫”销售的业务员、促销员、经销商、中餐酒楼、商场、超市的采购人员、服务人员进行了深入的访谈。在访谈中，王明逐渐了解了“广寒宫”推广困局的症结：

　　1、人员的推广、销售积极性不足。目前“广寒宫”的推广销售与中低档的“龙威”使用同一套人马。同一业务员既负责“龙威”也负责“广寒宫”的销售，驻店的促销员也同时推销“龙威”与“广寒宫”。在推广销售过程中，业务员、促销员在利益的驱使下，专卖品牌知名度高、流量大的“龙威”，而认为“广寒宫”出力不讨好。这也是造成“广寒宫”铺货率低、主推率低的一个主要原因。

　　2、推广不力，品脾知名度低。在前4个月，“广寒宫”采取的是电视广告的形式，而且选择的是电视广告，且断断续续投放。而经过调查，王明了解到，W市夜生活丰富，对电视的关注低不高。同时“凤凰卫视”在当地收视率非常低，根本起不到效果。因此，消费者根本就对“广寒宫”的品牌没有什么认知，而白酒消费是一种文化、精神消费。在这种情况下，“广寒宫”销售困难重重。

　　3、终端推广不力，市场基础薄弱。在前期，“广寒宫”的推广延续了龙威酒业以前的推广模式，主推中餐酒楼，以中餐酒楼带动商超、便利店的销售。然而，W市中餐酒楼的高档白酒的竞争非常激烈，其他高档白酒品牌早已经投入大量的资源，很多中餐酒楼已经被买断成为其专场。在这种情况下，中餐酒楼的推广受到强力阻击，经销商也毫无信心，不仅铺货举步维艰，而且很难开展系统的促销活动，也很难派驻促销员，导致终端陷入瘫痪的状态。

　　二、第一斧：调整营销队伍，攘外先安内

　　王明深知，在四个月没有效果后，营销队伍士气非常低落了。当务之急就是要重新建立营销队伍对“广寒宫”的信心，增强队伍的凝聚力。

　　对此，王明与董事长李钢进行了深入的沟通。王明希望能够增加专职的“广寒宫”推广业务员与促销员。但李钢有他的考虑。目前龙威酒业面临的压力也很大，如果“广寒宫”占用太多的资源，则公司年度销售、利润目标都会受到很大的影响。经过多次的沟通，最终决定采取业务员合二为一、促销员分开的方案。

　　对既推广“龙威”又推广“广寒宫”的业务员，王明说服了李钢对考核指标进行调整。最重要的就是从经济利益上将“龙威”与“广寒宫”的销售捆绑起来。每个业务员的销售指标，如销售额、回款额、铺货率等都分别按“龙威”、“广寒宫”两个品牌设置，同时规定任何业务员只有在同时完成这两个品牌的销售目标后，才有资格获得提成。如果仅仅完成“龙威”的目标，则业务员将没有提成。这样就让业务员从根本的利益上强化了考核，使业务员再无退路。

　　对促销员来说，王明专门组建了一支“广寒宫”的促销员队伍。从薪酬上与“龙威”促销员进行了适当的区分，使之更有竞争力。例如，基本工资上，“广寒宫”促销员为1300元/月，“龙威”促销员为1000元/月。在提成上，“广寒宫”促销员对超出目标销售额的部分按照超出部分的3%计算提成，“广寒宫”促销员对超出目标销售额的部分按照超出部分的10%计算提成。这样从收入上激发了促销员的积极性。同时，“广寒宫”的促销员配备了专门设计的“广寒宫”服装，并针对前期消费者反映的问题进行了针对性的产品知识、促销用语等方面的培训，大大提高了促销员的战斗力。

　　这样，经过整顿、调整，“广寒宫”就拥有了一支人员充足、斗志高涨的营销队伍。接下来就要突破市场了。 

　　三、第二斧：推广重心下沉，终端外制胜

　　经过四个月后，“广寒宫”的推广费花费多、效果差。王明知道，依靠传统的高空广告的方式，不仅董事长难以满意，就是在费用上恐怕也不可能实现了。所以，王明决定将有限的资源用在刀刃上，坚持以地面推广为主、空中广告为辅的原则，统一对推广活动进行规划，以求集中资源、集中突破，在短时间内制造轰动效应。

　　基于此，王明决定对电视广告仅维持最低限度的投放，投放额仅占整个推广费用的15%左右，并且取消了“凤凰卫视”的投放计划，将投放媒体转移到当地很受欢迎的电视台上。

　　户外广告成为广告投放的重点。然而，户外广告非常零散，无论是车身还是路牌，都分属不同的广告公司代理销售。零散的户外广告很难起到很大的作用。所以王明决定配合终端铺货，进行一次户外广告的整合投放。操作的难点在于如何不动声色的拿到这些广告位。这些户外广告公司都是小公司，利益第一，一旦让他们知道“广寒宫”的计划，肯定会漫天要价，极大提高投放成本。经过调查，王明决定将投放的重点放到重点写字楼、政府机关、繁华商业区的户外路牌上。经过统计，这些路牌分别属于9家不同的广告公司。王明分别派业务员同时与这9家代理公司进行谈判，确定广告发布的内容与时间。这一切都不动声色的进行。对每个代理公司来说，“广寒宫”都不是大客户，只是很小的业务而已。所以，经过努力，这些广告牌都全部拿下，而这时这些广告公司还蒙在鼓里。广告投放那天非常轰动，一夜之间，各大写字楼、商业区、政府机关旁的所有路牌上都统一换上了“广寒宫”的大幅广告，然后在终端推进的整整两个月内，这些户外广告让市民印象非常深刻。而广告公司得知后，悔之晚矣。

　　在户外广告强力爆破的同时，社区推广活动也同时展开。对“广寒宫”来说，要让目标消费者了解、认同酒的品质与品牌，就需要找到这些消费者、影响这些消费者。而最重要的就是让消费者在商场、超市购买，在酒楼消费之前就对“广寒宫”形成强烈的印象。而这就需要终端外的推广。对终端外推广，王明决定采取目标消费者聚集的社区。

　　首先，王明带领大家对W市的在售楼盘、成熟社区进行了全面的梳理与分析，找到了从年龄、职业、收入水平等方面都与“广寒宫”目标消费群相似的消费者聚居的社区，然后进一步与目前重点推广的终端相结合、与户外广告投放区域相结合，最后筛选了14家在售的新楼盘与24家成熟社区。

　　对这些楼盘与成熟社区，主要采取两种方式进行推广。

　　1、赠送优惠卡与赠券。持优惠卡，可以在任何商场、超市、便利店等享受85折的优惠。而凭每一张赠券，消费者可以在指定的酒楼等免费领取一份“广寒宫”的试用装。推广人员与各个楼盘社区进行联系，并与他们协商优惠卡与赠券的发放办法。规定在新楼盘对有成交意向的客户赠送一张优惠卡、一张赠券。而对成熟社区，则主要是由居委会进行发放。对所有优惠卡、赠券的发放都要求他们统计发放的对象、联系方式，一方面获取了客户资料，另一方面也为了检查发放的效果，防止执行不力的情况出现。

　　2、免费试饮活动。“龙威”酒业专门设计了125ml的“广寒宫”以供免费试饮。推广人员先与目标楼盘的售楼处、社区的居委会联系，在他们开盘活动、集中换签、客户活动、社区联谊等活动时免费提供这种包装精美的试用装。让他们作为礼物提供给客户。这种方式既维系了客情，又彰显了客户的身份，很受欢迎。

　　楼盘、社区活动的开展，为楼盘推广、社区管理人员提供了一种新颖、高档的礼品，受到他们的热烈欢迎。而通过这种方式，“广寒宫”也在目标消费群之间形成了很好的口碑传播效应，知名度与美誉度急剧提升。 

　　四、第三斧：调整终端策略，明修栈道、暗渡陈仓

　　面对经销商信心不足、不愿经销“广寒宫”的现状，王明决定自行开发终端，建立“样板工程”，以建立经销商的信心。

　　对W市来说，几乎所有的白酒品牌都将中餐酒楼作为推广的重点，不惜重金。而这一方面让中餐竞争日益激烈，而且让中餐销售费用剧增。在这种情况下，“广寒宫”全力抢占中餐，凶多吉少。而白酒的销售主要集中在“中秋”、“春节”、“国庆”、“元旦”等节日，消费者购买的地点主要集中在商场、超市、团购等。在这种情况下，王明决定明修栈道、暗渡陈仓，将销售重点转向商场、超市等终端。而经过户外广告与社区推广，“广寒宫”已经具有了较高的知名度，能够支持商场、超市等购买。

　　王明将中餐定位于形象传播，不承担主要的销售任务。于是，他决定在W市全市范围内选择10家重点中餐酒楼进行买断，建成推广的旗舰店。选择的标准是：位置好、知名度高，靠近大型商超、竞争品牌力量弱、利用“广寒宫”已经铺货的中餐酒楼。经过细致的筛选，最后选择了10家中餐，覆盖了全市重点区域。对这些中餐酒楼，王明采取买断形式，禁止竞争品牌的进入，同时按照规模大小派驻数量不等的促销员，同时，每家中餐酒楼都设计了统一的酒水牌、烟灰缸、酒杯等，并制作了精美的打火机等礼物进行派发，强力进行终端推广，深度挖掘这些终端的辐射、推广价值。

　　在中餐酒楼开发的同时，商场、超市、高档烟酒专卖店的工作也在紧张进行。王明重点选择了档次高、知名度高的商场、超市、烟酒专卖店先期进入，然后在巩固这些根据地的基础上再进行新一轮的覆盖、铺货工作。

　　王明按照区域对先期选择的32家重点商超、超市、烟酒专卖店进行了编组划分，每组不超过4家终端，由一名业务员负责，负责本组的发货、货款回收、客情维护、促销等方面的工作。每个业务员必须要“泡店”，并且每月要组织采购人员、营业员等相关人员的聚会，维系客情，争取更便利的条件。所有的工作都遵循发货与上柜相结合、铺货与促销相结合的原则展开。业务员与终端采购人员、楼面经理、营业员等搞好关系，在“广寒宫”到达该终端的第一时间内争取上柜，并随即派驻促销员、开展促销活动，使终端开一家活一家，避免使“广寒宫”成为疲软产品。在短短半个月时间内，实现了三个100%：100%终端铺货、100% 终端派驻专职促销员、100%终端有促销活动。

　　经过三个月的努力，商超、高档烟酒专卖店的铺货率达到了87%，且每家终端都有相应的促销员、促销活动跟进。在户外广告、社区活动、中餐酒店的配合、带动下，销量大幅度上升，“广寒宫”重新开始活起来。

　　三个月、三板斧。经过大刀阔斧的改革，“广寒宫’摆脱了原来的疲软状态，开始呈现出蒸蒸日上的态势。有实力的经销商看到了“广寒宫”的良好态势，都表示希望代理“广寒宫”。王明也知道，随着竞争的日益激烈，仅仅凭借他现有的人马是不可能将“广寒宫”市场做大的。于是，他与董事长沟通、商量后，除了少量终端直营外，其他终端全部按照区域交给经销商。经销商负责送货、结帐，而王明带领队伍全力进行市场推广、客情维护、终端管理、促销，分工合作。在这种模式下，中餐酒楼的铺货率很快达到了90%，而批发、团购渠道也运作良好。“广寒宫”进入快速扩张的阶段。王明悬了3个月的心终于放了下来。

　　经过雷厉风行的三板斧，“广寒宫”赢得了业务队伍、经销商、终端、消费者对“广寒宫”的信心，形成了稳固的市场基础。面对即将到来的“中秋节”，王明非常自信，对他来说，将“广寒宫”做到高档白酒的第一阵营不再是遥不可及的梦。　　

　　

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