二、老板的日常工作

设定目标

团队目标与个人目标：团队目标可以理解为经销商不同部门的总体目标，如果是销售上的目标，则可以理解为不同店面不同团队之间的目标，这样，团队与团队间的PK时，可以形成“比、学、赶、帮、超”的良性互动氛围。同时，也要将团队目标分销至个人（主要是指销售部门），让每一个销售人员都清晰的知道自己的目标，这样也可以在个人与个人之间形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。

长期目标与短期目标：经销商给自己的团队设定目标，应当将目标分解为长期目标与短期目标。长期目标主要是指1-3年的目标，短期目标主要是指月度、周、日的目标。

过程目标结果目标：结果性指标，如销售额，完成率、增长率、利润率等；另外一种是过程性指标，如库存周转率、库存结构、核心客户培养数量、终端建设数量、人员产出等。

不同的企业、不同的行业、不同企业不同的阶段，目标设定的方式不一样。

目标的设定一定要锁定关键绩效指标——KPI，KPI的设定一定要遵循“SMART”原则。

——specific—明确的，不要使用太泛的字眼，如最好的、最大的；不要使用太模糊的字眼，如大约、大概、最大化等。总之多用数据，少用形容词

——Measure—可衡量的，不要用难以衡量或根本无法衡量的特征

——Act—可操作的，不要把目标设定在你根本无法影响或改变的因素上。

——Realisitc—实际的，可达成的。不设定一些根本无法达成的工作事项

——Time—有时限的，不要忘记起始和结束时间

组织资源：目标的实现，不可能只凭一腔热血，必要的资源匹配还是必须的，这些资源粗略分为人、财、物三个方面。一般而言，合作的厂家会在店面装修、市场推广、广告发布、产品陈列等方面或多或少给予经销商各种支持。作为商家，应当考虑如何将这些资源最大化的加以利用。同时，市场也需要经销商加大费用的投入。因此，经销商应当根据厂商间共同确立的目标，结合厂家给予的各项支持政策，合理规划好各项成本的投入。

 “选、育、用、留、激”（如下图所示）

选：主要是指如何合理的选择合适人的去做合适的事情，使每个人在自己的岗位上都能发挥自己的专长。作为经销商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难"的尴尬，接受一个员工容易，但如果发现不合适，或者不胜任，接下来的事情就难办了，辞退吧，是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的，很难为情，听之任之吧，有时就是“滥竽充数"，并且，很有可能会影响其它积极性较高的团队成员，并且自己也老象“噎"着一只“苍蝇"，总是心里不舒服。怎么办，其实，压根就不如广开进入渠道，除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道，来进行招聘，虽然这种方式，由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足，但只要开诚布公，礼贤下士，这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟，近年来，人才市场的就业形势越来越严峻，而作为人才对于单位的期望值也开始放低，并日趋实际。再次，通过合作过的企业营销人员介绍的方式，也是可行的。厂家营销人员接触面广，身边会有很多做营销的朋友，甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员，因此，通过“借渠浇水"，有时也可以物色到合适的营销人员，更有甚者，有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖"过来，也算一种不错的选择。

育：如何培养好自己招聘的人才，如何通过培训、小组会议、以老带新的方式去培养人才。

用：人才如何的使用与管理，通过设定过程目标、结果目标，通过明确的组织架构、工作流程、岗位职责让每个人清晰的知道自己应当作什么。如何将作进行定目标、定量、定人、定考核、定完成时间？

——人员使用原则：在营销人员的使用上，经销商要本着一个原则：赛马不相马。经销商在发展到一定阶段后，必须引入职业经理人群体。因此，在用人上，就要建立自己的一套体系，让人尽其才，物尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多经销商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降"而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为经销商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对企业、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎"、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会一支老鼠坏一锅汤，让整个团队一团死气。

留：如何通过前三个步骤，确保留下有用的人才，淘汰不合格的人才？作为生产制造型企业，可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多经销商在用人时，由于多种原因， 总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人不得不一走了之。第二、扬长避短，用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长，避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商，要不断地给营销人员“画饼"，不断地展示企业的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的经销商通过年终给予分红，规模较大的经销商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。

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