一、经销商团队管理现状

草根文化；

整个泛家居建材行业，经销商几乎都是白手起家的，起家的过程多数是夫妻档的模式（妻子做财务、出纳、导购、收银，丈夫管售后、业务、送货，最多招一两个业务或者导购作补充），这种模式优点是成本低，初期效率高，因此，草根的色彩浓厚。所谓草根文化，在于其生命力顽强，不怕失败，行事风格带有鲜明的平民色彩，从生意上讲，不拘一格、不按常理出牌。做事雷厉风行，管理上不讲究章法，机制灵活，完全以搞定业务为准。中国的老板们，在创业的初期，草根文化对于短期内快速拓展业务非常大，即便失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。但其弊端也是显而亦见的，最主要的缺点是，草根毕竟是草根，其企业原始基因如果无法克服与升华，就无法长成参天大树。

公司家务纠缠不清； 整个泛家居建材行业，地域化及家族化特别明显，地域化也是家族化的延伸，家族化是地域化的缩影。比如灯饰照明行业的，整个温州帮与宁波帮占了行业的半壁江山；而陶瓷卫浴行业，福建泉州帮也是横行天下。家族企业当然有其无可比拟的竞争优势，最大的优势是齐心协力，不计较个人的得失。因此，公司草创之际，往往成长较快。但是，正因为家族企业的原始代码中有公司家务纠缠不清的特点，也给公司规范化的运营与持续化的成长带来了天然障碍。

员工关系复杂； 泛家居经销商的管理瓶颈，还表现在员工关系的复杂上，比如，老板与关键岗位人员的沾亲带故，嫡系与社会招聘员工的不和谐，老板纵容员工间的相互斗争等。其实，关系是否复杂，全在于老板本人的意愿。对于经销商而言，员工关系复杂这一现象，并不具有普遍性。比如，经销商招聘“空降”中高层管理人员，空降兵“空降”到的经销商处，大多都要做“乱世英雄”，而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做“乱世英雄”，那么必然要进行改革，改革必然要进行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深，轻易动不得。因此，空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的经销商公司的生态，只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题，往往以“空降部队”的方式集体进驻经销商处。但往往也引起老板的警惕与猜忌。

管理急功近利； 管理上的急功近利，最主要的表现在对效率与效益的短期追求上。当然，管理最终还是为了出效率，这点是毫无疑问的。比如经销商招聘空降兵，往往短期内的期望值太高：经销商挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。经销商挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪，经销商对空降兵的期望值就越高。对于经销商的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽“病于人所见”，但他的根源却往往“病于人所不见”，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。但老板启用空降兵，往往希望“立竿见影，药到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。因此，空降后去经销商处，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好，但老板愿不意给予一定的时间调整？销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。他是经销商运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题问题、老板过度干预问题等。但空降兵所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。

对变革认识偏狭； 经销商对变革的认识，最具代表性的问题是如何实现有效放权与分权。很多老板在放权-收权之间几经反复，最后得出一个自认为很有含金量的观点：“自己人可靠”。也许，老板白手起家，本身就是操盘手，对自己所在的领域比较熟悉，自觉完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权，但事实与老板的预期总有差距，老板自己做经营，生意绝对成功，但老板并非天生用人的高手，所请的职业经理人要么能力确实不行，要么人品太差，要么与老板间缺乏默契，要么老板自身有问题，总之由于各种原因用得不顺手而离开了。所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话；当然，也有经销商利益与职业经理人个人利益不完全一致；有些职业经理人往往比较看重眼前利益，事实上，短期不出业绩，老板也不会放过职业经理人，基于这种考虑，职业经理人做事往往注重短期行为，但这种短期行为往往又害了企业。所以，职业经理人离职的时候，企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈，即“老板不信任经理人（有限放权）－经理人短期行为－企业利益受损－老板更不信任经理人（收权）”　

没有系统规划，想变就变。老板一般而言，久经世事、商海沉浮，都知道管理与系统规划的重要性，但是，捞到自己的第一桶金之后，往往沉迷于自己过往的成功经验，或者即便知道管理提升与系统规划的重要性，但往往畏首畏尾、瞻前顾后、患得患失，从而失去了变革的最佳时机。

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