《天下第一楼》随想十二——修二爷辞职引发的思考

 作者:金玉成    105

  二、员工激励经营者机制

  现代企业制度的特征之一是所有者与经营者的适度分离,所有者与经营者之间的关系是委托代理关系。为了克服信息不对称、防范经营者逆向选择及道德风险,企业所有者除了加强约束和监督,还不断设法提高经营者的积极性,这样逐步形成了所有者对经营者的激励机制(委托人激励代理人机制),在制度层面上主要表现为年薪制和股权制(尤其是股票期权)。这样,在现代企业制度中,不仅有经营者对员工的激励机制,而且有所有者对经营者的激励机制。

  在建立现代企业制度过程中,对经营者的激励机制,是一个重点。建立什么样的经营者激励机制是公司治理的一个重要问题。已有的较好制度设计是“年薪制+股权制”。其中,年薪制一般包括基本收入和风险收入两个部分。股权包括赠股、股票期权和管理层收购(MBO)等。年薪制可使经营者有望获得短期的丰厚薪金,股权可使经营者具有部分所有者身份并有望兑现中长期股票收益。从激励机制的主体和对象来看,年薪制和股权制都属于所有者对经营者的激励机制这一种类,属于股东理论和委托代理理论框架内的激励机制。面对美国现代企业样板所暴露出的问题,选择在年薪制和股权制方向上继续探索和完善,虽有必要,但却不够。现代大型企业的激励机制,除了所有者激励经营者、经营者激励员工,还应有新的发展。

  “科学就是这样奇妙。角度略转一下,或多加一个层面,就可能看得很远、很远的。” (张五常语,2001 )[9]。我们不妨按照经济学家张五常的启示,换个角度进行探索,譬如在所有者对经营者的激励机制之外,探索员工对经营者的激励机制。

  随着企业文化和竞争手段的发展,在所有者即经营者时代,出现了经营者对员工的激励机制,这是企业激励机制的第一境界;在所有者与经营者分离时代,出现了所有者对经营者的激励机制,这是企业激励机制的第二境界;在企业利害相关者觉醒求同时代,将会出现员工对经营者激励机制,这将是企业激励机制的第三境界。

  员工激励经营者机制,简而言之,是通过培训全体员工,在多数员工自愿的前提下,经过员工代表会(或持股会)审议和通过,建立永续性员工基金,设基金管理委员会和基金监察委员会,制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序,在满足一系列条件的情况下发生激励的一整套循环机制。该机制主要创新点:经营者在离任后,若先后通过员工代表会(或持股会)表决和全体员工公决,就可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例,平均每人每月向员工基金交纳10元,则该基金每年可收入24万元,获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6~10万元,直到终身。随着企业利润和员工数量的增减,员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。该机制采用的唯一评价标准既不是计划指标和财务报表,也不是股票价格,而是员工对经营者的认同度。这个标准能够有效解决经营者短期行为、59岁现象、造假账以及企业凝聚力不足等一系列问题。

  上述员工激励经营者机制,是针对大型企业长期激励机制不足,以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题,由作者首先提出并精心设计的。员工激励经营者机制指出了一种新的可能:现代大型企业,即便在所有者管理缺位的情况下,企业仍有办法实现自主经营管理、自负盈亏兴衰、自我激励约束、自我良性发展。同时预示着一种新的局面:未来大型企业在激励机制方面将同时存在三方面机制,即所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制、员工对经营者的激励机制。这三方面机制相互作用,可形成更大更强的激励力量,能够显著提高企业整体竞争力,有助于企业实现长期可持续发展。于是我们就可得到一个新观念,即现代和未来企业不仅需要所有者激励经营者,经营者激励员工,而且需要员工激励经营者。

  员工激励经营者机制,是一种正反馈机制。就企业管理系统而言,经营者可视作系统的始端,员工可视作系统的末端。员工的利益不仅取决于自身的努力,还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益,广大员工可以通过员工代表会(或持股会)商定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期,制定员工对经营者的激励机制,从而形成正反馈闭环管理系统[10]。

  三、正反馈闭环管理系统原理

  从20世纪30年代开始,企业激励理论受到了管理者和经济学者的普遍关注,发展比较迅速。从梅奥的社会人理论(E.Mnyo,1933)、马斯洛的需要层次理论(A.Maslow,1954)、赫兹伯格的激励保健双因素论(F.Herzberg,1957)、麦克利兰的成就需要理论(D.C.Mcclelland,1961),到斯金纳强化理论(B.F.Skinner,1956)、亚当斯的公平理论(J.S.Adams,1963)、弗鲁姆的期望效价理论(V.H.Vroom,1964)、莫里斯的不对称信息条件下经济激励理论(James A.Mirrlees,1975),再到克瑞普斯等人的声誉模型(Kreps&Wilson,1982)、格罗斯曼和哈特等人基础上发展的证券设计理论(Grossman&Hart,1988)等等[11],可以说基本完成了经营者对员工的激励理论和所有者对经营者激励理论的探索与实践。

  事实上,中外已有企业激励理论几乎没有预见到可能出现的另外一类激励机制,即员工对经营者的激励机制。之所以如此,主要原因是我们深受传统厂商理论、现代股东理论和委托代理理论的影响,几乎将全部注意力和精力投入到研究和完善所有者对经营者的激励机制。虽然20世纪90年代形成了利益相关者共同治理企业的理论,但还没有提出员工激励经营者的观念及其机制。作为企业主要利益相关者之一的员工为什么要激励经营者呢?隐藏在其背后的理论支撑究竟是什么呢?

  现代大型企业和企业集团,可以看作是大系统。系统科学的奠基人贝塔朗菲认为,系统论的任务是确定适用于系统的一般原则,并对系统的共性做一定的概括[12]。我们研究大型企业,除了运用管理学、经济学,还应运用系统科学。

  在自然科学领域,人工控制系统早期基本上属于开环系统,即系统存在着始端对末端的影响和作用,不存在末端对始端的影响和作用。随着科技进步,人们为了改善系统功能,设计并制造了一定的反馈环节,形成了末端对始端的影响和作用。按照正负作用性质划分,反馈可分为正反馈和负反馈。20世纪40年代,维纳《控制论》发表以后,控制理论逐步得到了应用。控制理论在自然科学领域得到广泛应用的同时,也引入了社会科学领域。

   维纳曾经提到反馈在社会中应用的重要性,他在《控制论》一书中写道:“社会系统是一个象个体那样的组织,它是由一个通讯系统联结在一起的,它也有它的动力学,其中具有反馈性质的循环过程起着非常重要的作用。” [13]

  大型企业属于社会系统范畴,反馈的重要性同样适用于大型企业系统。反馈在企业管理中的应用,我们已经知道的,基本属于信息反馈系统。到目前为止,利益反馈系统基本没有。按照系统科学的观点,现代大型企业若看作是一种系统,那么按照控制论的观点,现代大型企业从激励体系角度则可看作是一种开环系统。在这个开环系统中,我们能够看到所有者对经营者的激励机制、经营者对员工的激励机制,还没有看到员工对经营者的激励机制,也就是还没有正反馈环节。

  正反馈闭环管理系统理论,即在现代管理系统基础上构造具有激励性质的正反馈机制(正反馈环节),将开环系统转变成闭环系统,从而改善系统的功能,提高效率,增强系统内部的凝聚力、驱动力和竞争力,并使系统本身产生自激发展功能,促进系统良性循环。

金玉成
 天下第一楼,随想,十二,辞职,引发

扩展阅读

一. 医院在电视上做广告应不应该?该如何做?有人说,过去的“电线杆医院”、“厕所医院”是我们应重点打击和斗争的对象,而现在应该打击“电视医院”。这是否有道理,值得探讨。现在医院面临的环境不一样了,市场

  作者:李名梁详情


系列专题:三鹿奶粉事件奶粉检测出了三聚氰胺,液态奶也检测出了三聚氰胺。今天,我们算是知道了,我们不再会有勇气去喝任何一款牛奶了。至少在相当长的一段时间内是这样。这是谁的过错呢?我们从灵魂深处似乎感觉了

  作者:李名梁详情


  一天,我拦截了一个中年顾客,男性,向他介绍多循环冰箱。交谈中发现他对品质要求很高。我推荐一款高端机,并说,今天是315,价格非常实惠,还说一到旺季要涨价。顾客笑着说,你真会做生意,那好吧,我明天就

  作者:高定基详情


  不晓得“讨好”上司   大家一看到这个命题,肯定会一下子想到拍马屁,认为是不光彩的事情。其实,拍马屁是一门很深的学问,能拍出水平拍到不露痕迹的人不多见。当然,今天我们不是探讨如何拍马屁,我们是要如

  作者:高定基详情


  地板行业的竞争已经超越了地板行业本身,在激烈的建材销售领域,地板行业的竞争显得尤为刺眼,地板行业除了组织起了激烈的价格战;而且在品牌战,代言战,以及产品功能战等方面都毫不逊色于建材行业中的任何一个

  作者:崔学良详情


系列专题:向韩非学管理原文:墨子为木鸢,三年而成,蜚一日而败。弟子曰:“先生之巧,至能使木鸢飞。”墨子曰:“不如为车輗者巧也。用咫尺之木,不费一朝之事,而引三十石之任,致远力多,久于岁数。今我为鸢,三

  作者:王山详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有