从TQC三谈项目管理
作者:未知 258
一、 了解什么是已经完成的事。
二、 了解什么是未完成的事。
三、 依据设定的目标,应采取什么应变措施来让未完成的事准时完成。
以上三项,其实就是项目管控的精髓了。本文的目的就在于连续前两文之后,就项目执行部份,如何应用TQC的管理架构来探讨项目执行的注意事项,并就「从TQC谈项目管理」主题作一个总结。
一般来说,谈到计画的执行不外两件事,一是方法,另一则是工具。这两项在前文中业已谈过,现在来谈谈管理。TQC对管理的看法,不谈管理理论,只谈实务运作上的应用技巧。戴明博士特别针对管理实务,提出了管理循环的管理运作模式
2 戴明管理循环中,将项目管理实务分为PDCA四大区块,并进一步将P(计画)定为确立目标与方针,再依据既定的目标与方针展延成工作计画,更重要的是就工作计画中各项工作项目制订或确立管制点。所谓管制点其实就是绩效指针,一旦从目标与方针找出工作计画后,当然此项计画就应逐项付诸实施,也就是进入执行的阶段了,管控自然就有其必要性。管控的标准依据当然要在计划阶段就应加以确立,此一管控标准就是来自于管制点,也就是所谓的绩效指针。
戴明管理循环中,执行计画而付诸实施的DO(做),特别重视的是教育训练。一般管理阶层误认为训练是一项单独的管理事项,而训练本身也看不出实际有形的产出而忽略其重要性,常常是为训练而训练,这样的心态是错误的。教育训练效果是长期累积产生的,也许一时看不出立即效果,但由于长期推展,其累积成效十分惊人。所以在戴明循环中,把教育训练并列于工作计画实施与执行的过程中,就是这个道理。
戴明管理循环,其精髓所在应该是查检的阶段了。所谓「查检」分为三部份:寻找真因、确立对策及对策成效确认。此阶段的重点在于根据工作计画执行中,针对工作进展情况,依据绩效指针做比对,其达成的结果与原订目标是否一致。如有差异,就要找出造成差异之真正原因。此项分析与比较,当然就要应用到管控工具与方法了。在品质管理中,相关统计与分析手法是在查检阶段不可或缺的工具,此亦与本专栏前文所强调的所谓品管工具的运用有其关连。
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