同组织价值观相容的员工，效率和满意度都高。同组织价值观不相容是一个人慌乱、冲突、低效率的来源。

个人价值观过强的人在组织中生存的路径有三种：

·找到同自己价值观相容的组织。

·根据组织的价值观修正自己的价值观。

·自己创业。

一个人应对环境的措施有三种：

·改变自己。

·改变环境。

·离开环境。

如果你始终不适应，那么你最好离开这个组织。如果你真的愿意去适应并致力于实现组织的目标，那么你肯定会身心愉悦并富有成就。但如果你做不到这些，又不肯承认，就只会四处碰壁，痛苦而无所适从，最终结果还是不得不离开。

有个银行的员工提出这样的问题：自己从另外一家银行跳槽到这家银行，发现行为方式、沟通方式、做事方式都与原来不一样，觉得很痛苦，应该怎么办呢？我问他："有没有可能改变这家银行适应自己？"他说："不能。"我又问："你离开这家银行行不行？"他答道："不行，这家银行的待遇比较好"。结论就出来了："那只有一条路了，你要改变自己适应这家银行。"

艾默生收购华为子公司后员工的适应

在2001年10月，经过短暂的谈判，华为公司和艾默生公司达成协议，艾默生以7.5亿美元全资收购华为公司的子公司华为电气股份有限公司（以下简称华为电气）。

收购来得很快，也很突然，正是华为总裁任正非的文章《华为的冬天》在IT、电信行业广泛传播的时候。对于在华为已经工作多年的员工来说，两家公司的价值观和文化有很大的不同，转变思维确实是一项挑战。这个时候，有不少华为电气的员工选择留在华为，但更多的员工还是进入了艾默生。

华为的文化危机意识很强，还建立了公司的基本法，并引进了IBM等先进企业的管理方法，公司的管理制度也正在逐步完善。艾默生是世界500强企业，百年老店，公司比较注重人性化管理。

公司被收购后，大部分员工认为华为电气的文化是两种文化的融合，原因是：①被收购后仍与华为公司在一起，享受华为的后勤服务；②艾默生参加华为每年一次的大合唱活动；③一些工作制度及工作方法仍有原来华为的延续性，如很多工作流程、关键业绩指标考核制度等。

公司收购后的组织文化存在的不同和冲突主要表现在：①工作氛围：艾默生更宽松，没有华为的高压政策，具体表现在工作时间的调整上；②艾默生相对保守，而华为比较鼓励创新；③高层的领导者更容易接触，能够感受到人人平等；④工作方式更简单、直接。

两家企业的文化差异比较大，不同的员工的适应能力也不同，因此职业发展机会也不同。

艾默生公司把思想转化成机制的具体做法

1.价值观的改造艾默生非常重视价值观宣传工作，首先确立了总体目标：向内部员工发布艾默生的愿景、使命及价值观，促使各分公司员工向提出更加综合性的解决方案努力，促进不同的文化背景围绕一个共同目标奋斗，加强所有员工对艾默生价值观的理解，将艾默生的愿景、使命及价值观和各个分公司员工的绩效结合起来。阐明艾默生员工应怎样以艾默生的愿景、使命及价值观为本，并将此体现在为所有的客户和外部股东创造价值上。

2.制作了全套宣传资料包资料包涵盖以下内容：艾默生的录像片；愿景/价值观印刷品；愿景海报；员工袖珍卡片。印刷品挂在显著的位置，如公司大堂等处。

3.愿景海报愿景海报的目的是每天帮助员工加强对愿景各个方面的认识并指导自己的行动。海报挂在一个开阔的地方，从远处就能看见，有类似广告牌的效果。

4.员工袖珍卡片袖珍卡片向员工详细地概述了拥有愿景和价值准则的意义，袖珍卡片可放在每个员工的办公区作为对员工的参考和提醒。

5.反复宣讲在年度全体员工大会上，公司CEO在演讲时，进行完一个专题后都会重复宣读公司的愿景、使命和价值观。

不认同价值观最后离开公司

在华电被收购前，老傅非常认同华为价值观和华为文化，对任老板也极其佩服，时常念叨一些任老板的故事。老傅负责监控产品线的工作，斗志很高、精力充沛，能够接受公司下达的挑战目标，克服各种困难，产品线的业绩也是有目共睹。

但在华为电气被艾默生收购后，民族企业一下子变成了美资企业，工作的目的变得不清楚了，工作做得再好，却是在为美国人打工，工作的动力打了折扣，刚被艾默生收购时，这种情况在员工中普遍存在。

另外，艾默生公司非常注重人性化管理，在公司的经营运作上与华为公司有非常大的不同，尤其是在产品线的组织运作上，改变了以前产品线类似事业部的运作方式，原来直接向产品线汇报的两个主要部门的市场部分和客户服务部分归入公司市场系统和客户服务系统中，相应的考核关系也发生了变化，产品线在调配这些资源时必须通过他们的上级部门，产品线实际的权力被削弱，只能通过协调来开展工作。老傅不认同这样的组织运作方式，在逐步了解艾默生的做事方法后，工作上渐渐失去了动力，由于其他多方面的原因，产品线的业绩开始下降，在一次产品线的工作汇报上，老傅又提出了产品线独立运作的办法，未得到公司的同意，于是他向公司提出了辞职。

认同价值观得到学习机会和升迁

方强原来是部门经理，工作表现突出，有较高的发展潜力，又比较认同艾默生公司的企业文化，因此他在与艾默生公司与其他公司合作开展的项目中非常积极。公司给予了他去美国EMBA培训机会，到美国艾默生公司工作，同时攻读奥林商学院的EMBA学位。

经过两年多的学习，方强英语沟通能力有了长足的进步，尤其是在美国工作期间对艾默生公司的做事方法和文化有了更深的了解，他更加认同艾默生的经营理念。回国后，方强就被委派为全球电源产品的国际项目副总监，随着电源产品的研发逐步国际化，不久他又被任命为电源产品线总监。

财务总监的职业生涯

艾默生收购华为电气之后，只有两位高层是从艾默生总部派来参与公司直接运作的，一个是CEO，一个就是财务总监杰斯。杰斯曾在美国最大的家电公司惠而浦工作过10年，大部分时间都是被外派到欧洲、南美洲和亚洲，后来加入雅达在菲律宾的区域总部，并在1998年随雅达被艾默生"收购"。

杰斯来到艾默生后，财务部工作的风格与华为时期有很大不同，应该说艾默生在财务上的能力超过了公司在其他方面的能力。财务部把公司的战略目标分解设计成各种衡量的表格，这些表格要求填入的数据极其详细，在各部门把相关数据录入后，公司各方面的运营情况就一目了然了，它是一套财务体系，是协助公司各级管理者发现公司业务表现和问题的关键。在艾默生如果看不懂财务报表就不能当管理者。

杰斯工作上的一个细节是，每次要向公司汇报，可能时间只有半个小时，他却要准备10倍于汇报需要的各种数据资料，并事先把各种可能的问题和答案都整理出来。所以在财务部其他人员向他提交各种财务报告时，一定要自己先把各种数据搞明白、准确，否则是很难过关的。

杰斯切身的体会是艾默生公司在收购方面是真正为员工着想，公司一旦被收购，员工就立即成为艾默生的员工，享受同在艾默生工作多年的老员工一样的待遇，就他本人而言，"收购"没几年，他就得到了艾默生网络能源财务总监的职务，他认为在现在的职位上最大的挑战是让公司所有员工都理解自己是艾默生的员工，遵守艾默生的各项要求。

能力和价值观符合要求就会使员工成为一家企业的中流砥柱。

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