为企业咨询诊断充满艰巨并富有挑战。每一个企业都有自己成功的背景和自己的特点与性格。在为企业诊断的过程中，要经常与企业老总打交道，不同的老总会给你带来不同的挑战甚至麻烦，因此管理咨询人员要有大局观和耐心，并要控制好自己的情绪与状态，才可以将管理咨询能够顺利的开展下去。

在我八年的管理咨询生涯和所接触的企业中，我一直认为咨询企业要想成功，一点需要考虑以下因素：

但是，国内的很多管理咨询公司，对如何进行自我诊断不甚了解，对如何提高自身咨询诊断能力缺少方法。我应朋友的邀请，为一家一直为别的企业解决问题的管理咨询公司来看病，这是一件非常有趣的事情……

案例详述：

在湖南，Z公司是一家专业管理咨询与培训的公司，她是由一批具大学商学院背景的专家学者所组成的顾问团队，有着丰富的客户资源优势，因为在湖南的很多大中型企业的领导，都是他们的学生。因此，这个公司在湖南地区的管理咨询业务一直不错。

由于几年前，国内的管理咨询市场以人力资源的诊断为最热，因此这家公司的诊断方向就以人力资源为主，但同时这家公司也在实施多元化经营，即企业各个方面的问题诊断该公司都参与。这为该公司后来在咨询业务上的拓展带来了困难，因为越来越多的企业需要更为专业的咨询公司来帮助自己解决特定的问题。同时公司在企业内部管理上存在着特有的问题。它在为别的企业提供各种优秀的诊断方案的同时，自己却无力解决自己的问题。

在中国加入WTO后，该公司面临着是向一个业务领域发展还是向多个业务领域发展的战略选择，同时提升公司内部的核心能力也是该公司急需解决的问题。

外部环境分析

本土咨询业在中国刚刚经历了短暂的20年的历史，约有上万家企业。咨询业作为一个新的行业其发展在中国还缺乏强劲的市场需求，虽然中国的入世可一定程度地增强这种需求，虽然这种需求的增长并不明显，但有一种潜在的加速的可能性。国有大型企业和那些寻求把企业做得更大的企业开始将目光锁定在境外咨询企业，国内一些中型企业和实力并不很强的中小企业则依靠本土咨询公司来帮助自己实现生存和发展。中国咨询公司与境外咨询企业在中国咨询市场的势力范围和占有率还有一定的差距，但各有各的优势和客户群。因此，目前中国的咨询市场还比较动荡、比较混乱，竞争也比较残酷。

从国家的政治因素与经济因素来看中国的咨询业，自从中国政府1984年引入竞争政策以来，目前中国市场的竞争已趋向一定程度的自由化。国务院已经把科技咨询列为第三产业的重点内容，并努力形成与市场经济相适应的现代咨询产业的体系。1996年中国政府还确定了一个包括十二个省市在内的咨询业发展的重点布局。中国经济目前正处于一个稳定的发展时期，这为咨询业的发展提供了良好的发展空间。因为咨询行业仍依赖于国家经济发展状况和商业周期的变化，随着经济的好转，咨询的需求将会转旺，这些对Z公司来说是个不错的外部环境。

从技术因素来看，中国咨询企业所运用的诊断知识仍以商科管理学知识为主，从目前不同咨询公司在这方面的发展来看，其诊断框架已基本具备，但内容仍处于发展与完善阶段，这就是咨询企业提出了非常残酷的挑战（Z公司也是如此）。今天可以运用的知识到了明天可能就不再适用，而咨询模式和咨询理论在目前的咨询界还缺少统一标准，这为很多咨询企业提出了创新要求和形成核心竞争能力的要求。因此，咨询企业更应当是一个学习型企业，应当将企业中每一位员工的个人知识进行整合来发挥整体效力。

从行业结构来看，目前有能力进入咨询业但由于时机的原因还没有进入该行业的企业至少不少于五千家，如果可能，咨询业内的竞争者将大大增多，竞争也将更为激烈。教育培训行业、出版行业和公关行业中的一些企业拥有不错的技术能力与关系突破能力，它们进入咨询行业只是一个时间问题和策略选择问题（Z公司曾经出现过希望向教育培训行业转移的战略性思考）。那些知识结构好并拥有一定海外背景的个人也将是该行业未来的潜在进入者。咨询业的进入并不需要大量的资本，因此进入壁垒并不高。由于目前本土咨询公司的竞争在一定程度上仍体现在“人脉”和“耐力”上，因此谁注意到这点，谁生存的可能性就会增强。当顾客拥有更大的选择机会的时候，顾客对企业的压力就会大大增强，目前中国的咨询业就是这个样子。相当一些咨询企业（包含本病历中的Z公司）将自己的诊断范围锁定在“综合诊断”上，这就为有咨询需求的企业提供了广泛的选择机会，这个现实对咨询企业形成了压力，而分解这种压力的惟一策略就是服务范围的细分，Z公司的依赖性是必要的。由于Z公司进行综合诊断（不但做人力资源的诊断，做战略管理诊断，还做信息诊断和项目管理的诊断），这就出现了顾客常常能够利用一家咨询公司来“打”另一家咨询公司，使Z公司面对大量的竞争对手，从而陷入被动。在咨询行业中，口碑很重要。作为咨询公司，是选择多做一些项目来争取自身赢利的最大化还是努力做出一两个好的、有影响的项目？这两者都有其存在的道理，但我认为Z公司应当选择后者，放弃前者，以形成优秀的业绩品牌。

从机会与威胁来看，中国的入世为本土的咨询企业得到重视和认可提供了重要的机会，同时也使用本土的咨询企业面临双重要竞争，即本土间的竞争和境外间的竞争。不可否认，境外咨询企业的大举抢摊对本土的咨询业起了很大的带动作用，带动了中国咨询业水平的整体提升，也加速了中国企业对本土咨询的认可，为Z公司带来了发展机遇。但不可否认的是中国的咨询业刚刚起步，一时烽烟四起，竞争较为混乱。通常事物在刚刚开始的时候局面都比较混乱，机会也比较多，淘汰率也比较高。我们发现近一两年中新兴起了很多咨询企业，但同时也有大量的咨询企业消失。因此对Z公司来说只要能够生存就是发展，不求进一步，但求不退一步应是首先考虑的问题。当然国外咨询企业的进入带来了可比性和示范性，这为本土咨询企业带来了巨大的困难，是对本土咨询企业的一个大威胁。由于咨询行业内的知识更新速度非常快，这对尚无核心能力的ZDCX公司来说无疑也是一个致命威胁。

就目前Z公司以人力资源诊断和教育培训为主，战略、运营、财务、变革诊断为辅的多元化发展策略来说，其目的是增加现金流，度过企业的生存阶段。不可否认目前的人力资源诊断和教育培训比较热，因为众多的企业希望解决自己企业最为现实的一面，即解决人的问题；还有就是MBA的流行。但是随着时间的推移，人力资源管理中的一些当前比较热的方面，如考核、激励与目标管理这些具体的工作会随着企业的发展而逐渐被企业所掌握，也就是说企业的人力资源部门将有能力取代咨询公司所扮演的角色。针对Z公司的具体情况，我们认为该企业有必要调整自己的诊断方略。在启动市场方面，Z公司基本是在现有的老客户中推广自己的人力资源服务，这暗示着该企业在建立与新客户的关系不缺少能力或自身的实力尚未被认可。从上面的分析中我们不难看出Z公司走的一条内部发展的道路，这种策略成本较低但发展速度很慢。由于咨询业的竞争体现在品牌上，发展的最终结果是垄断竞争，特别是在未来的几年时，咨询企业需要面对的是动荡的环境和激烈的竞争问题，这些都应当是Z公司需要认真考虑的。

经过为时6个月的调研，我们对未来几年中国企业的诊断需求做了统计，请看下图所示：

HR需求 策略需求

0 2005年 时间 0 2002年 时间

（图1）中国企业咨询需求分析

需求拉动市场，市场决定企业，必要的放弃是为了抓住最重要的东西，这对Z公司来说非常适合。一家有诊断需求的企业一定不会找到什么都能做的咨询公司为做项目，一定会所目标锁定在只做某一领域的咨询公司。在西方，咨询业的细分是咨询业发展的必然方向，在中国也将是不远的事情。如果Z公司细分成功，那将是最好的推销自己的方法。否则，通过这种方式在广告与市场推广上是无路可走的。因此Z公司需要有明确的定位（如图2），是做人力资源还是做市场诊断？是做投资咨询还是做项目诊断？是奔着挣钱的企业发展还是向干事业的企业发展？这些问题都需要解决，并要围绕这个方向在人员招聘和企业内部培训上进行相关调整。

影响人员准备 是挣钱单位还是干事业的单位 考核、激励/标准问题

（图2）Z公司战略定位分析

内部病情诊断

值得关注的是从内部分析来看，公司内部人员极度缺乏。仅有5名专业咨询人员且无独立进行诊断的能力，还必须依靠外请学校的专家和教授来处理比较大的咨询项目。该公司这5名专业咨询人员的知识结构不错，属于纯技术型人员，但在开发项目与拿单方面能力有限，兴趣也不大。最为重要的是这三个人的自身优势并不体现在该企业的核心业务——人力资源的诊断上，因此在做人力资源项目时这三个人员只能对外请的专家进行支持和配合。由于该公司常常双线作战，因而这个问题变得更为明显。该企业的另外两个部门彼此业务衔接不紧密，而且该企业又将设立一个培训部。我们认为该企业有必要将咨询与培训相合并，这对提高工作效率非常有必要，因为咨询人员本身就应当是优秀的培训师。目前的中国咨询业应当是两方面因素的结合，即强大的攻关能力与坚实的技术能力，至少在目前这三者缺一不可。这两方面应当是彼此相对独立的板块，这样会使技术人员做好技术工作，拿单人员做好拿单工作，因为相当多的技术人员对被要求去争取定单很反感。这样既有项目可做，又能将项目做得比较成功。

咨询的一个陷阱就是过分强调拿单能力而忽视项目诊断和执行能力，Z公司就是在这方面栽了跟头。攻关是强调一种主动出击，是一种“推”的动作。如果有许多定单却无具体的运作定单的能力，那么这种“推”的动作是把自己推向了绝境。也许通过外请专家可以解决眼前的问题（请看图3所示），但外请的教授专家能否敬业，能否有充足的时间来把项目做好是企业很难把握的，而且一旦客户知道了外请教授专家这一情况，势必对企业的诊断能力表示怀疑。有强大的接单能力而无具体的项目诊断和执行方法是Z公司的一个败笔。通过外请专家来解决自己诊断能斩的不足是Z公司常用的做法，因为这样可以减少成本，但是这种做法在未来更加规范的竞争中能够保持多久是值得深思。由于Z公司缺少优秀的专家储备，在策划会议时常常根据专家来选择主题，这导致对市场需求把握不足，从而使选题十分困难。如果根据选题找专家，对于大型会议，专家往往很难找到，再赶上时间紧迫，这将给专家的寻找工作带来巨大难度。

依客户选专家 依专家找客户 钱重要 名声重要

（图3）Z公司员工考核评估建议工具

通过对Z公司的内部访谈和问卷调查我们发现，该企业不具备咨询诊断的核心能力（如图4），公司的内部人力资源无法支持该公司的战略。从目前公司的3个部门来看，部门1与部门2都具备直接或间接为该公司输送客户的能力，但这并不是这两个部门的主要目标，其目标是效益而非事业。因此，各个部门的独立能力无法形成整个公司的核心能力。随着咨询业的发展和正规化，攻关现象将从咨询业淡出。咨询公司的促销是知名度的积累，是客户的主动上门，主动出击只是目前一种暂时现象。能否成功地做好诊断取决于企业信息的积累，调研能力的开发，诊断模式的沉淀和人员的知识结构，这些基础工作都是Z公司需要认真去做的。

基础工作没做

（图4）Z公司的核心能力问题分析

注：箭头表示因果关系

在调研中我们发现，Z公司的内部管理相对集权（如图5所示）。该老总管理范围太大，使决策缓慢。从管理学角度来讲，一个人有效管理人数的大致范围是7到9人，而目前该公司老总的直接管理人数是40人，这使得各个部门变成了办事部门而不是职能部门。由于Z公司的组织结构是职能型组织结构，而该企业的集权现象正好与该组织结构相背，因而降低了管理的整体效率。

各部门照顾不到 不符合管理学原理

集权 速度慢

各部门是办事部门而非职能部门

（图5）Z公司的集权分析

注：箭头表示因果关系

在内部沟通方面，Z公司应当强化不同部门之间的沟通；在外部沟通方面，要强调沟通技巧，现阶段经理需要学习、总结、归纳和互相交流自己的心得。这种沟通需要结合咨询本身的特征，要使沟通的内容成为别人可以学习的东西。在考核方面，Z公司没有做到定量和定性的有效结合（如图6所示）。Z公司的考核以定量为主，并从结果上来评定考核结果。这导致员工不干其他工作，单纯为完成业绩而完成业绩，影响了公司的积累，从长远看不利于公司的发展。Z公司目前尚无自己的咨询工具，也无分析问题的具体工具，基础工作和调研工作都有没有做，使得该企业在做诊断时无据可依，也拿不出代表企业层次的代表性作品，这对形成自身的核心能力是非常不力的。虽然咨询工作需要投入大量的时间与精力来做基础性的工作，但做好基础性工作对任何一家咨询企业来说都是值得的。另外，Z公司是向纯咨询方向发展还是向培训行业转移尚未确定下来，还是一边走一边看的心态，这对该企业的未来发展非常不利。

割裂定量与定性的结合 单纯为业绩而工作 不做非量化工作

缺少科学性

（图6）Z公司的考核分析

注：箭头表示因果关系

经过调研，我认为Z公司的内部优势体现在起步早，已有一定的影响力和品牌知名度和拥有一定的老客户；员工比较年轻，干劲也很足；有不错的内部培训环境，人员的信息意识比较强这对咨询这个特殊行业来说很重要。

而Z公司的内部劣势体现在内部管理尚不成熟，发展的方向不明确，人员无归属感；资金不足，在咨询方面缺少基础设施，无核心能力，这些导致了咨询后劲不足；此外还缺乏成熟的企业咨询人员，缺少专家储备。

诊断处方

针对Z公司的情况，我认为Z公司需要做一些调整。

首先我认为目前“投入”成熟的咨询人士是很有必要的；成本虽高但意义深远，如果成功地运作一两个项目，不但可以弥补成本的支出，还可以树立自己的品牌，并能带动一部分有潜力的咨询人员，这对组建团队意义重大。特别是一旦成熟的咨询人员走了，他的核心能力却留下来，因为咨询人员的核心能力会在进入工作环境后的十一个月内发挥出来。因此，如何看待成熟的咨询师不能单从成本上考虑，实际上就是导入品牌策略，启动人才策略。

此外，如何度过企业生存阶段，为做好向纯顾问咨询方向发展的必要准备和积累；进行市场细分，完成由多元化经营到集中化经营的战略转移；并且在现有的市场中提供新服务（战略或市场诊断）以适应将来的发展；完成组建团队的工作，培养核心能力；完成基础建设，研究咨询工具，建立信息库。

此外，还应当考虑建立研究学院以制造声势；外请讲师进行松散联合；与相关团体建立战略联盟。

行业的成功法宝

1．专业规范

西方的咨询业是起源于管家业，大户人家都有一个管家，他的作用是不进行体力劳动，帮主人打理，所以一开始管理的色彩比较浓。但中国的咨询业最早起源于巫术，比如说算命、看风水，预测一下前程啦，与西方相比的话，中国比较讲究个人，还有就是很多的东西不确定，所以特别容易形成像巫术一样似是而非，然后神乎其神。所以就有了所谓的“十大策划人” 评选。从历史沿革上说，西方接受咨询业很自然，很到位，一开始就以管理的面目出现，国内就很难进行现代意义的咨询业，而且对大部分的策划人来说，自己也愿意去神化自己。

对国内的大部分企业来说，失败的理由只要一条就够了，但成功的理由一条是不够的，任何的成功都是多因一果的，所以你绝对不可能说一个点子、一个创意、一个方案，企业就发达了。所以做咨询的要花很长的时间告诉企业，耐下性子来，你有多少问题，先解决什么，后解决什么。但是中国企业的心态跟国外不一样，中国的企业不太想找一个咨询公司说要从基础管理、销售队伍、网络抓起，它觉得这样做起来太累了，它是希望你策划人给他出一个点子，一个创意，一个奇招，起死回生，把钱马上赚到手。

中国到目前，企业已经进入到问题的多发阶段。比如现在大量的客户来自于民营企业，民营企业经过二十多年的发展，第一桶金已经完成，它也会发现以前那种打游击战的做法在目前的市场不适合，它需要上规模，规范化，上台阶，这样，企业自身的组织改造是一大块需求。第二是原来的卖货郎，沿街讨卖跑货的方式，要变成做销售网络，于是它对营销上有需求。在营销传播上，以前实行三包，代办托运，喊口号啦，你看温州现在已经变成一个明星城，所有企业都找明星做形象代言人，但实际上这些做法跟现代的这种规范的营销传播还是有很大的距离，它也需要有咨询。还有就是国有企业也增加了，国有企业也要脱困，也要有很多的变革。此外外资企业到中国，发现没把中国企业改造好，中国的员工把外资企业的管理模式给改造得差不多了，中国的员工是最难管的，因为他们学会了不对抗，他们是应付管理，应付，中国人是最有办法的，中国每个员工都是高智商，老板会发现上有政策下有对策，慢慢的制度化管理就变成了权术管理。

　 企业的信息化建设是一个“整体工程”，生产、采购、营销、财务、人力资源等管理职能需要同步规划。企业家的观点却很务实，“你必须能向我证明，做这些工作企业能得到多少好处，需要付出什么代价。”电脑和网络在企业里已经不是稀罕之物，真正的考验是如何在“现有的基础上”锦上添花。很多企业家不愿意，也不可能象管理咨询公司建议的那样，来个潇洒的“推倒重来”，他需要循序渐进，更需要保护过去在财务电算化、进销存、物料采购等系统建设上的投资。

　　问题是在信息管理咨询过程中，现在的ERP解决方案供应商有一个过于“自我”的假设，他们陶醉于自己的体系的“完整性”，喜欢做“满汉全席”，一旦企业现有系统成为一个约束前提的时候，厂商或咨询者往往会力主做大手术，力主改造企业的流程、结构等等，以求“旧貌换新颜”。但是，当咨询师们把ERP商家的产品，连带自己的“思想”诠释为一套完整的解决方案的时候，带给企业家的往往是疑惑而不是简单的赞许：这个东西是不是真的这么好？

除了以管理咨询公司形式存在的咨询实体，不容忽视的就是象Z公司这样另一股虽不正规、但数量却不容小觑的力量——院校、研究机构的课题组、学者等。这些学者、研究人员更多的是学术背景，对产品、技术并不了解，参与信息化产品选型没有意义。就我了解，很多公司的项目中大概１／３的应用户的要求有咨询顾问的参与，而且基本上为院校背景。这股力量的存在自然有它的道理。不说顾问和用户过去的合作建立的信任，学者的专业知识背景、判别能力，对害怕被厂商“骗钱”的用户来说，是一种后盾。不过，这样的管理咨询更多的时候充当的是一种协调的、公正的第三方角色，在只有两个人的买卖出现问题的时候，以自己学者受人尊敬的身份说些“公正”的、双方都能更好接受的话。

这些顾问的作用，就是在流程改造碰到企业的抵触时，以自己的身份反映问题招来的可能是更多的怀疑，而如果咨询顾问能够看到这一点，就可以直接和用户高层进行交流，问题往往能够以比较平和的方式解决。不可否认，研究背景的咨询顾问在信息化管理中，特别是项目的启动之前，起到了非常关键的作用。但是，就管理咨询这个角色来说，自然不能靠这样的途径发展，毕竟这种非商业化运作的咨询无法承担更多的责任，只能说更多的是一种“润滑剂”的作用。

2.定位和细分市场

在咨询行业，大部分公司注意力都集中在战略，财务，市场营销等方面，所以要进入这些领域竞争对手众多，进入障碍高，成本大。但是对管理层级较底的基本问题，缺乏足够的重视。其实部分咨询公司可以通过搜集行业的信息和资料，进行研究，为现在的公司创建和发展奠定了很好的基础。同时，通过这个研究项目，形成了一个由专家共同组成的顾问团队，着手研究和开发适合中国国情，做一家专门为行业提供服务管理咨询和培训的专业公司。

专攻一个行业客户可以让自己的能力完全的集中在自己所专长的方面，从而可以得到完全的发挥。在这么个大公司成功后，就等于是在业界树立了一个榜样，可以起到比广告来的更强的宣传作用。在这个时候，公司应该已经有一定的规模了，可以有能力来扩大自己的业务范围，从而达到“攻城拔寨”的效果。

象长沙安盛企业管理顾问公司（AMC）在湖南就专攻农业农产品和商业零售业行业，取得了一定的行业知名度，所做的企业，大部分为象亚华种业这样的农业上市公司。

每个公司在刚成立的时候，实力都是有限的。如果以有限的实力来进入一个已经有相当多的公司涉足的领域，所遇到的难度将会非常的大，虽然进入并不代表失败。但如果选择进入一个竞争者相对较弱较小的领域，也就是通过进一步的市场细分来选定一个比较符合自己实力但又有远大发展空间的目标市场，对于公司的发展将会非常的有用。象PNDA管理咨询公司对于中国移动的市场定位就是个很好的例子。

一个公司要进入一个市场，首先要对自己本行业要有一个准确的定位，对自己的产品服务有一个准确的定位，这样才可以真正作到市场细分，进入适合自己特长的市场领域。咨询行业相对其他行业来说，提供的服务相对比较特殊，也要求有较高的专业知识技能，其服务的对象也不可能是普通的大众。咨询公司服务的对象主要是企业，也就是说不需要象那些大众服务行业一样有多高的知名度，只要在业界或者说某一行业有名就可以了，这跟华为公司很相似，其服务对象是电信行业，它的知名度说实在话，在普通大众眼中肯定连农夫山泉都比不过，但在业界却是一个显赫的公司。

作为一个专业化的管理顾问公司，在与其他国际著名咨询公司竞争的时候，在整体实力不如对手的情况下，这是一个很好的选择；把自己的精力放在两三个行业，这样既能集中自己的资源重点发展所擅长的行业，另外也不至于因为涉及行业过多而导致在各行业都没有很强的竞争力。随着经验的增多，实力的增强除了可以提高在单个行业中的优势地位外，也可以使自己慢慢成长为综合性的咨询公司。走一条专业到综合的道路。

国内咨询行业怎么去发展，实际情况应当取决于公司对自身的定位和对自己竞争优势的评估，有两条道路可以选择，一是成为一个方面的专业咨询公司（象CRM），拓展到其他行业，另外是成为一个行业的专业服务公司，将业务拓展到除CRM以外的其他职能领域，比如市场策划、客户细分等等。其实也就是按职能或者按行业分，大咨询公司内部仍然是两种划分方法都存在，你可以从mckinsey等咨询公司的网站上看到这一点，但小公司就需要作一下选择，如何选择因公司而异。

此外，需要提醒所有的管理咨询顾问公司，管理咨询服务始终只是管理支持，它不可能再造一个人或企业，除非你的客户积极配合你。这是管理咨询者必须坚持的最后边界。

扩展阅读

版权声明：