“刻舟求剑”的故事家喻户晓,也许听起来很可笑,但类似的拘泥固执的行为在当今市场营销实践中却并不少见。笔者在此提出“弹性营销”的概念,就是试图避免现代营销将士重蹈覆辙。

　　一、什么是弹性营销

　　在定义这个概念之前,先引用一下两位著名民营企业家的“自省”:

　　沈阳飞龙姜伟:“延生护宝液进入市场成功后,其模式(一是广告轰炸,二是人海会战)被总裁作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广。产品不同,性能不同,消费人群不同,却没有各具特色的推广战术……”

　　三株吴炳新:“1997年与1996年相比,市场环境虽然发生了很大变化,但是我们的营销战略战术仍采取了过去的方式,如强力推进农村市场,对城市市场缺乏开拓;对投入产出比强调不够,仍旧坚持大规模的投入，造成无效投入和广告费的严重浪费。在营销战术上,仍旧是三大法宝一传单、专题和活动,总体上创新不大……”

　　两位总裁的自省不约而同地反映了同一个事实:不顾客观情况的变化,将成功模式“克隆”般推广,最后导致先胜后败的结局。两位曾经叱咤风云的老板在看风得意之时,都少了一根“弹性营销”的弦。

　　那么,何谓弹性营销呢?它是指在制定或执行营销战略战术时,企业必须根据企业资源、竞争对手和消费者以及宏观环境的整体变化,灵活变通地运用营销战略战术原则和经验,彻底贯彻“随机制宜”的作战思想。

　　弹性营销之所以重要,是由企业所面临的市场环境决定的。在市场竞争中,市场环境具有事物的不确定性,信息的不完善性,企业资源的有限性,以及存在威胁自己生存的竞争对手等特点,使得市场中有大量未曾预见到的情况,经常需要修改计划,寻求新的解决办法。一方面不可能存在两次完全相同的市场推广，因而针对每一次具体的作战,就必须在战略战术中体现弹性营销思想;另一方面即使在某一次特定的市场推广中,也应根据随时发生的不测或突发事件,灵活应变。

　　一般来说,弹性营销具有三个相互联系的内在特征:

　　1．以营销战略战术的适应性为基本思考点。作为营销战略战术适应对象的各要素,可以划分为企业环境、经营资源和人力资源三大类别，同时各种要素和战略战术之间应该有适应的关系，即环境（包括技术、竞争者和顾客等）适应、资源适应和组织适应。所谓环境适应，是指战略战术的内容与企业环境的变化动向相适应，如消费者从追求实用到渴望营养和健康，竞争对手开发出保鲜冰箱，变频技术在空调中的应用等新情况的出现，都迫使相关企业迅速作出应变措施，否则，就可能在新一轮市场争寻中败下阵来甚至被淘汰出局。企业的经营资源有限，而且特点不同，认真考虑经营资源的限度，制定出具有特色的战略，这是战略的资源适应。战略技术的实行不仅仅是制定战略战术的少数人的事，而是要依靠金字塔式的企业组织全体成员的努力。团队的力量决定着战略战术实行的成败与否，那么，在实施战略战术时就一定要注意到企业组织成员的人际关系，以及员工的心理需求，这是战略战术的组织适应。

　　企业只有这三个适应同时具备的情况下，所采取的营销战略战术才能成功。

　　2．弹性营销是营销实战时必须遵循的一种方法论。从某种意义上说，弹性营销本身并没有一些重要的原理或原则，它只不过是告诉我们在营销实战时必须灵活地、随机应变地应用各种营销理论或成功经验，而决不能忽视企业内外环境的不同去生搬硬套，机构模仿。

　　为了保证理论(包括尚未上升到理论高度的经验)与现实的贴近度,即理论的实用价值,则必须规定每一种理论、每一个原则都有其适用的范围和发生作用的条件。从事市场营销实践的营销将±务必,通晓这一点!可以说,正确地运用理论或经验是一门高超的指挥艺术，它集中表现在“弹性”的思想观念上。

　　3.弹性营销在本质上强烈要求创新。“弹性”一词表达着灵活主动,积极进取的意思。企业面对的内外环境复杂多变和残酷无情,以及大量相关因素的互依性、互动性,使得动态中的营销操作变得极其艰难,企业不可能一劳永逸地运用已有的成功经验“打遍天下”。企业必须懂得在营销计划、组织、领导和控制等工作中具有相当大的弹性。营销战略战术的具体运用,要“一切以时间、地点和条件为转移”,决不可拘泥于常规常法,萧规曹随。正如《兵经百篇》所言:“善用兵者,神明其法”。即指要对兵法心领神会,依据不同的环境条件创造性地加以运用。

　　当然,创新是有方向性的。它是一个“大胆假设、小心求证”的过程，一切以有效解决市场问题为准绳。

　　二、为什么聪明人会陷入“刻舟求剑”的泥潭？

　　大家都知道其体问题要具体分析,但为什么在实际的市场操作中仍然会不自学地犯类似的错误呢？搞清楚问题的根源有助于我们增强“免疫功能”。追根究底,诱导我们进入“陷阱”的“元凶”仍是人类的天性。

　　1.思维惯性作祟。思维惯性就是指在分析问题、作出决策时，总是自觉或不自觉地沿着以前所熟悉的方向和路径进行思考,而不去或懒得去另辟新路。它的好处在于,我们用来处理日常事务和一般性问题的时候,能够驾轻就熟,得以应手;然而当我们面临新情况新问题时,它就会变成“思维的枷锁”，阻碍新思想、新观念的出台。

　　所以借助某种工具,在需要改变创新时有意识地弱化思维惯性,是很有必要的。

　　2.成功经验误导。当我们采用某种方法而获得成功后,这种方法就通过反馈得到了加强,下一次我们就会采取同样的方法来处理问题,并从此养成了一种习惯。同样,在一般情况下,经验是我们处理日常问题的好帮手。但经验具有很大的狭隘性,这种狭隘性主要表现在三个方面:首先,经验具有时空狭隘性。其次,经验其有主体狭隘性。再次,个人的经验在内容上仅仅抓住了常见的东西,而忽略了少见的、偶然的东西。但是在每一具体的现实环境中，总有大量平常很少见到的、偶然性的东西,如果仍用以往的经验来处理,则不可避免地要产生偏差和失误。所以说,成功的经验既是财富,又是包袱,就看你如何运用。

　　三、如何用弹性营销武装自己头脑

　　虽说“弹性营销”这一概念可能是笔者第一次提出来,但它的核心思想来源于军事理论中的权变原则。千百年来,无数军事战争血的教训,以及经营管理成败的事实告诉我们,弹性营销应成为营销将领必备的哲学观念,它是久经沙场、商场验证的迎战复杂多变环境的思想武器。那么，如何开展具体的弹性营销运作呢?

　　1．竞争弹性。

　　也就是要做到“因敌而变”。营销战的实质是我们和竞争对手争夺顾客，这就要分了解竞争对手和各种信息,掌握其意图,根据竞争对手的变化而采取相应的对策。在中国VCD市场战中,“爱多”应该说是赢家。本来“万燕”是开路先锋,费尽心血打下江山,却无力坐享天下，被行内人士称为“革命先烈”。其实爱多的胡示标几乎与万燕掌握VCD的情报时间相差不远，但爱多按兵不动，等到消费者教育任务已经初见成效时，爱多却以迅雷不及掩耳之势冲杀出来，借成龙“真功夫”问鼎标王宝座，这时竞争对手相继以“好功夫”、“真的好功夫”跟进，爱多又换了剑法，使出“我们一直在努力！”的虚招；竞争对手想在企业形象上与之较量时，爱多又由虚招变实招，这出“有错必纠，纠错专家”的杀手锏。爱多这种长袖善舞的弹性运作,让竞争对手防不肚防，而它备己却始终掌握着商战的主动权。

　　竞争弹性成功的前提条件一般来说是在发现竞争对手的不是之处的基础上,相应地发出在某一方面超越竞争者的产品,并在广告上恰恰突出自己的优点和含蓄地暴露竞争对手的弱点。

　　与此同时,还要清醒地看到,商战是竞争者之间的智力较量。我方在研究对手,对手也在分析我方,我们要善于从我变中推知敌变,从而针对推知的敌变,预设一谋。也就是暗暗准备一手“破彼之谋”，力求做到对手还未变,我已预知在先,这好比高手下棋,走一步看三步。价格战是最原始的、也是立竿见影的竞争手段,但极容易遭到对手的跟进和反攻。小鸭在滚筒洗衣机上的降价促销,因为事前缺乏周密的策划和舆论造势,以致一出招,就被竞争对手的暗箭所伤——各大报纸上发表的'软性文章"以专家的口气暗示,在目前的成本水平下,滚筒洗衣机价格降至2000元以下不可能,谁以这个价格出售,就极可能是以降低产品质量和售后服务为代价。小鸭虽然极力辟谣，但销量不但未见上升,反而出现滞销。此例说明小鸭对竞争对手的反击估计不足,竞争弹性滞后。

　　2.顾客弹性。顾客是我们的“衣食父母”,是我们极力争取的对象。但在产品生命周期的不同阶段,顾客群体的构成会不断地发生变化,即使是同一顾客层在不同时期的消费心理、购买习惯也会改变,况且顾客有“喜新厌旧”的心理，这就更加要求企业行动随时跟踪顾客变动的脚步,力争在时空上与目标顾客群合拍共鸣。

　　湖南星港席梦思在90年代初期曾以“没有装修不进房,没有星港不上床”的电视广告语在三湘大地上所向披靡,因为它的话语和女模特的激情表演，迎合了“先富裕起来”的那一部分人。然而,进入90年代中期,星港却开始走下坡路,原因之一是竞争对手的崛起对其市场形成了冲击,而深层次的原因却是购买席梦思的顾客群体发生了根本性的变化,一大批有一定文化素养和生活品味的工薪阶层代替早期“款爷”成为席梦思顾客的新一代,这些人担心自己购买“星港”会有“低级趣味”的嫌疑,故有些犹豫不决或转而购买“晚安”(席梦思的另一竞争品牌)。星港公司还算醒悟得早,发观问题的症结后,赶紧重新定位,推出颇富浪漫温馨、高雅别致的电视广告,广告词也改为“床垫之星,温馨之港”这样“梳枚打扮”一番,又拉近了与目标顾客沟通的距离,从此,星港又焕发了生机。

　　3.市场弹性。是指企业根据对目标市场的渗透程度适时调整其营销策略重点。日本企业对市场弹性的概念相当敏锐,他们不局限于寻求一种进入或渗透市场的最佳方式，即使他们发现了某种有效的方式,他们也并不拘泥于此。如日本索尼就擅长根据市场情况、灵活地运用产品、价格、渠道、广告和跟务等多种营销武器,对国际市场实施有效的渗透和占领。在初期的市场渗透中,他们主要采取低价策略,并向经销商提供可观的利润;从此迅速抢占市场,随着索尼产品的逐渐成熟以及积累了丰富的营销经验,他们的营销策略重点也有了转变。这时,品牌经营开始变得重要起来,并着手建立自己的销售网络。当发现自己与美国竞争对手直接抗争已明朗化时,他们又将重心移至产品创新和优质服务上。总之,他们根据市场进入节奏和变化着的环境适时调整营销策略,这种对市场的弹性反应保证了索尼随时争取主动,成功的概率也高得多。中国的TCL王牌提倡的“有计划的市场推广”,其实也深谙市场弹性的真谛。

　　4.组织弹性。过去,企业组织往往被看作是一个相对静态的封闭系统,这就导致组织在运行过程中不断地僵化,并且呈现出一种使企业竞争力逐渐变弱的倾向,即失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。企业的历史越长,组织僵化的现象就可能越严重。

　　从组织内部看,任何制度都是以“人”为控制对象,而人与“物”相比具有两个明显的特征:其一是人的创造性。企业的活力和适应环境的能力与其成员的创造力高度相关。其二是人的变异性。人的需要、动机、知识、能力和工作态度等等是经常变化的,永远处于动态之中。因此,倘若企业首脑缺少“弹性”这根弦,做不到人变制度变,那么制度就将扼杀人的创造性和积极性,进而将企业本身带到危险的边缘。

　　联想集团在1997年悄悄地给自已动了个大手术,就是基于组织弹注的考虑。大家知道,联想强调人才物集中用、大市场统一做,他们骄傲地称之为大船式管理模式,在联想的发迹史上曾立下了汗马功劳。但随着时间的推移,各部门开始越来越多地考虑本部门的工作和利益,很少顾及市场和公司全局,而且各部门相互间扯皮现象不断发生……联想巳经感觉到体制正在阻碍事业的发展,不适应症状日益明显。虽说任何调整,都是利益的再分配,难度可以想见,但联想还是痛下决心。以微机为例,他们打破了原来微机系统名个门独立的格局,专门成立微机事业部,把产供销和应用软件开发并拢,形成以销售为龙头的一体化结构。内部层次减少,办事效率提高,使整个微机成本下降10%左右,联想在组织上的弹性应变,已迅速在市场上得到了可喜的回报。

　　这是一个“适者生存、不适者淘汰”的竞技场,企业惟有主动地去适应市场的变化,方能在市场风浪“稳坐钓鱼台”!

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