最近几年，中国企业的人才培养实践出现了热闹的“企业大学现象”。在对传统培训中心进行了痛快淋漓的批判后，专家们建议，把传统的培训中心升级为企业大学，是解决企业人才培训问题的不二法门。
不同的企业大学定位有所不同，但在描述自己的核心功能时，几乎所有的企业大学都把人才培养作为关键的一项。专业的培训人士摩拳擦掌，走出传统的“培训课程中介”的角色，充分吸收各种先进理念和工具，各种培训班开展的是如火如荼。
各家公司的培训负责人以“培养人才”为己任，挖空心思琢磨如何设计系统的、战略导向的培训项目。对于企业的人才培养，专业的培训人士似乎责无旁贷，因为他们掌握着专业的知识，更有责任区创造一个能够让员工快速发展和成长的学习环境。
很多新的概念，如混合式学习、行动学习等，也被应用到项目当中。在各种分享实践的研讨会上，专业人士往往凭借从西方舶来的时髦工具和方法来吸引眼球，而听众也更崇拜这些站在理论前沿、引领实践潮流的“潮人”。
从某些方面我们了解到很多优秀的跨国公司以培训体系严密、课程众多、效果卓著而闻名，但也有很多同样优秀的跨国公司在培训方面没有想象中的那么完善。
培养员工是谁的责任？
经过多年的实践总结，学术界和企业界在员工管理问题上达成了共识：从根本上来看，员工管理的责任在于直线经理，而非人力资源部门。在员工发展方面同样如此，员工的发展和成长过程中，90%的责任在于直接主管。
员工发展的第一责任人非员工本人。我见识到很多的优秀的企业，在新员工入职公司的第一天培训中就非常明确的告诉他/她：本公司员工对自己的职业生涯负责，公司只是负责提供机会。
由于员工更多是在工作实践当中学习和成长，因此其中的关键就在于直接主管。如果培训负责人不能够认识到这一点，而只是仅仅希望凭借自己的专业努力来推动员工的进步，那可以说就是走入到了一个认识中的误区。

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