营销学是研究人类交换行为的科学。 

　　科特勒给营销学定下的“原点”是“价值”： 

　　商品或服务的提供者，与消费者（购买决策者、实施者、使用者、影响者、提议者）之间，为各自的价值（功能利益、情感利益等的总和）的最大化，而进行“价值发现、价值评估、价值交换、价值创造”，这一系列行为都是营销学探讨的对象。 

　　营销学是把“对价值最大化的追求”作为交易各方的共性的：企业、个人、政府，及非盈利组织（如行业协会、医院、学校、扶贫教育等基金会、教会），莫不如此。 

　　由此演义出一系列的规则、模式、原理，包括价值探索、价值评估、价值组合、价值匹配、价值创造、价值网络等的分析工具、决策工具、战略选择模型、战术反应模型等。 

　　因此，市场规律不仅没有广东与非广东之区别，也没有中外区别，或种族区别。营销学的原理、科特勒的理论，是放诸四海而皆准的。 

　　一、关于广东白酒KFS 

　　KFS（key factors of success）“成功关键因素”，指决定企业或品牌业绩大小、胜负盈亏的一些关键性因子。 

　　不少外地成功品牌来广东打了败仗，不少外地不怎么样的品牌在广东一举成名，给了在广东做营销的人一个幻象，以为广东市场的KFS真的有“特殊”之处。 

　　其实，包括广东在内的任何省份、任何国家，都会有这种现象。 

　　如河南省，丰谷就卖得比其他省份都好； 

　　如辽宁阜新，一度是江西四特酒在全国退缩后的孤岛； 

　　如四川省，百事可乐居然超出可口可乐几倍； 

　　如上海市，居然成为海南椰岛鹿龟酒的主要支柱。 

　　可以说，中国每个县几乎都存在不同程度的“特有畅销酒”；广东拥有自己的“特有畅销酒”，乃是共性而非个性。 

　　出现“打遍全国无敌手、偏在某省翻船”或“踏遍青山无人识、某省万里遇知音”的现象，真实的原因是，KFS的组合是否“碰巧”完整---如果企业没有清晰的战略的话，“碰巧”就是KFS了。 

　　无论你是否打遍全国无敌手，你能控制的因素如企业、品牌、产品，还有经营风格，都不是KFS的全部。KFS还包括：与企业、品牌所创造的价值相匹配的顾客，相应顾客的价值组合（品牌价值、商业价值、传播价值等），企业在当地的“传递价值与再创造价值”的能力。 

　　同样的产品、品牌、模式，如果你恰恰不能为广东的合作者创造竞争性价值（正如打遍天下无敌手的可口可乐恰恰不能为四川的合作者创造优于百事可乐的价值那样），你就失败；反之，你就成功。 

　　不是营销学规律有什么“改变”，不是广东消费者有什么古怪——只是企业在当地所拥有的KFS是否全面而已。 

　　二、关于广东的经销商 

　　与“北方经销商”相比，广东经销商群体就整体而言，应该是“最讲规矩”的。如重视合同、重视然诺，相对遵守“串货”等的禁令等。 

　　广东白酒市场，大都机会很多、盈利空间很大。一个普通县，或佛山、深圳的区，或深圳、东莞的镇，都能找到年销售总额上亿的酒水经销商。市场规模越大，如果不得不在这些市场“消失”，机会成本也就越高昂。所以，市场规模越大，人们越不敢不讲信用、自毁形象。 

　　“仓廪食而知礼节，衣食足则知荣辱”。良好的市场基础，可以预期的未来回报，使我们重视个人荣辱，重视个人品牌，不肯“便宜棺材拿命搏”，为贪图一点蝇头小利而丢掉长远利益。 

　　广东较早进入“市场竞争”，对“搏奕论”体会最深，商人们轻易不敢采取招人报复的招术（除非你把我惹急了），不肯“血战到底”。与“不轻易串货”相对应的是，广州菜市场，每个品种只一二家摊位，且价格统一；广州各街道，店铺之间经营的品类、品种、品牌极少重复，极少“直接竞争”；零售大卖场布局分散，较少“贴身肉搏”。 

　　这种背景下的经销商，虽然比“北方”更“规矩”，但仍然没有摆脱营销人的基本特征：“价值最大化”。 

　　“北方”的经销商，比较容易“背信弃义”，但他们也同样是在追逐“价值最大化”。只不过，对北方经销商而言，“生存”的价值可能更大；而在市场规模不大的当地，被迫“蒸发”后所付出的机会成本相对较小。 

　　三、关于广东的消费者 

　　科特勒说，顾客都是追逐让渡价值（“总顾客价值”与“总顾客成本”之差）最大化的。 

　　那么，为什么许多畅销天下的商品会在某省或某市折戟沉沙，而另一些“走投无路”的商品却能在某省或某市或某县特别受当地消费者欢迎？是不是消费者的“价值感”、“价值观”有何不同？ 

　　其实不然。 

　　出现这种“消费者特殊性”，一是由于消费者购买的“低关心度”。 

　　对于低值易耗品或“中低值易耗品”，消费者往往实行的是“低关心度购买”，即追求“让渡价值”中的“寻找成本最小化”----这当然也是符合“让渡价值最大化”的基本特点的。 

　　白酒，除价格超过五粮液的超高价白酒（奢侈品）之外，都属于“低关心度”产品：在消费者心中，它们是同质化的，可以互相替代的。 

　　对于“低关心度”产品，消费者的认可不是万能的，虽然没有消费者的认可是万万不能的； 

　　决定一个白酒品牌命运的，固然也有消费者力量——消费者不欢迎的酒肯定火不起来；但又不完全取决于消费者——消费者认可的品牌的数量，远远多于“成功品牌”的数量。 

　　所以，品牌的表现在各地区相差悬殊，却可能基本上不是消费者的原因。 

　　二是市场容量巨大。 

　　白酒作为中国人的传统饮品，市场容量巨大。在中国，几乎找不到白酒年销售额在2000万以下的县！有些县的年销售额可达8000万。地区、地级市（辖县）年销上亿则是再平常不过的事。 

　　所以，只要有一个县、市的消费者“低关心度”地、“偶然”地选择了某品牌，某品牌的厂商（运营商）就能获得足够规模的运转资金，源源不断地提供产品，使“星星之火”即便没有希望“燎原全国”，也能“薪火永传”、永销不死。 

　　广东，广东的许多县、市，也同全国、全世界的许多小区域一样，由于“低关心度”与“市场价值足够”两个原因，支撑住了一些“星火”；不特殊的消费者，就这样造就了似乎“特殊”的市象。

　　四．关于广东的职业经理人　　 

　　外来品牌对广东职业经理人意见颇多。如“工资要求太高”；太现实，不相信投资者的长期许诺；能力不见得怎样；等等。 

　　其实，广东与内地的职业经理人，都仍然遵循着“个人人力资本价值最大化”的原则，与行业互相进行着“价值交换” 

　　广东职业经理人要价高的主要原因，还不是广东生活成本高，或广东职业经理人“浮躁”。 

　　主要原因是广东职业经理人“违纪”的成本高，必须仅仅靠薪酬来补偿其付出，而多数老板也承认其价值，愿意做“双方价值最大化”的交换。 

　　而内地职业经理人机会太少，职业经理人不得不先委曲求全，再“低开高走”，以“违纪”的方式实现“价值回归”； 

　　凡是交易各方中有一方价值扭曲的交易，被扭曲方的转换成本都较低，所以“违纪”的成本低。 

　　举例说，同样的白酒销售总监，内地3000元/月就搞掂；但内地的销售总监不会在意“卷款潜逃”，因为来广东发展前途更大；广东白酒的销售总监，目前的身价一般是年薪15-20万，如果德行有亏、被广东老板们“通辑”，就只能回内地去享受月薪3-5000的待遇了。所以，宁可“明码实价”。 

　　这就使得广东的职业经理人“显得”要价较高；其实内地只是“明低暗高”而已。两者相权，广东企业给出高工资反而减少企业管理成本，降低经营风险。 

　　我们认为，如果加上人才的寻找成本、培训成本、磨合成本、控制成本，广东的人力总成本反而比内地低。 

　　再说广东白酒职业经理人的能力。 

　　我作为企业顾问，见过广东许许多多的白酒经理人，包括一些败走麦城，为老板们普遍诟病的职业经理人，个人的总体意见是：(1)他们都很优秀；(2)之所以有时候表现得不够优秀,主要原因是“资源匹配”出了问题。 

　　常见的“不匹配”有： 

　　（1） 错位 

　　广东的老板们给各式各类职业经理人开出的价格，差别巨大，且不合理，诱使职业经理人去应聘、去担任与自身能力不匹配的岗位，结果长处难以发挥，软肋却暴露无疑。 

　　广东老板们给导演（操盘手、总经理、CEO）开出的价码是年薪100-150万，给编剧（市场总监、企划总监）开出的价码是6-10万/年，给主要演员（销售总监）的是15-20万/年，给配角演员（业务员、区域经理）也有10万/年以上。 

　　这种“价格体系，诱使许多销售总监去担任总经理，结果导致企业只有招商，没有区域市场经营；只有销售增长，没有品牌增值；结果当然不妙。 

　　这种“价格体系”还诱使市场总监去担任总经理；战略高手、培训能手却成为渠道庸手，业务管理庸手；一些优秀的市场总监去担任总经理、败走麦城后，还被老板们讥为“不学无术，就会夸夸其谈”，“绣花枕头没有真实本事”，“白拿我高工资，一只酒也不会卖”。 

　　（2）不匹配 

　　白酒行业圈子小，对老板而言，经销商等客户认为你会做什么比你自己会做什么更重要。职业经理人“个人品牌”、“个人号召力”的作用不言而喻。所以，为了迅速取得经销商等客户的信任，节约时间，节约市场开支，以较高的代价从成名企业中“控人”当然不是赔本买卖。 

　　但是，一，成名企业的成功，往往是所有KFS的集合；那些KFS不是任何单个人所能全部囊括的。这就需要有另外的东西来匹配这些经理人。 

　　二，任何成功者，都会受到上帝的“成功者诅咒”：过去的成功会植入、强化他们的偏见，使他们容易误会市场；科特勒说“没有什么比连续成功5年更可怕的”，有人说“成功是失败之母”，说的都是这个诅咒。这就需要有另外的东西来制约这些经理人。 

　　三，不同企业，由于顾客定位不同，资源不同，经营风格不同，评估人才的价值尺度就不同。当老板不能洞察KFS的全部来制订战略，不能依据自己的战略目标来匹配资源，不能依据“资源战略”来规划人力资源战略，以此评估各式人才的权重，以此优化与战略最适应的人力资源结构，而盲目“追星”，个人与企业共同的悲剧就不可避免了。　　 

　　（3）老板过于“重视人才”、忽略“人力资源战略” 

　　某品牌在佛山某区域是第一品牌，但在全广东、全国都做得非常差。我与老板交流：“您认为佛山某区域的成功经验为什么不能到其他地区复制？”老板说，完全可以复制；营销模式是很简单的，关键在于执行；我只是找不到合适的职业经理人执行，所以其他地区都没有做好。 

　　这种把成败归结为职业经理人个人能力的心态，当然不是个别的。 

　　其实，人才遍地都是。找不到合适的人，主要是“人力资源战略”除了问题，虽然在某个区域“碰巧”成功，但局部经验没有上升到战略高度，就无法复制。 

　　简言之，职业经理人个人能力只有在相匹配的资源体系（包括人才的结构，人力资源系统与财务资源、政府资源等的匹配）中才能发挥；而资源体系又是与企业战略目标、核心能力攸关的。 

　　不知道或不相信战略与人才的关系，就容易夸大或责怪职业经理人。　　 

　　广东人不是神，也不是猴子，他们的智力、品德，恰巧都符合、也仅仅符合“人”的标准。 

　　对白酒而言，广东不是地狱，也不是天堂，广东市场的KFS也恰恰都符合，也仅仅符合“人间”的标准。 

　　即使在内地失败了一万次，只要今天掌握了营销规律，就能来广东发展，“广东子弟多才俊，卷土重来未可期； 

　　即使在内地成功了一万次，只要没有真正领悟到科特勒，就不能来广东，否则，一世英名，就将毁于小小的广东。

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