一直业界都认为华夏长城在广东市场是名副其实的龙头老大，年销售量在广东就有几个亿，品牌知名度高。笔者最近对广州几个区的夜场、餐饮、商超终端进行了地毯式的调查，惊讶程度远超出以前的认知，笔者初略统计，铺货率至少在95%以上，产品线涵盖了高、中、低各价位，在某夜总会，A区居然卖到1280元，92卖到980元，远远超出其它国产和进口葡萄酒价格，各餐饮、夜场酒水单上首推都是华夏长城，当问到红酒的时候，服务人员不假思索地说出长城的名字。虽然，葡萄酒整体市场份额只有60-70亿左右，只相当于其它行业的一个零头，外界也一直认为葡萄酒行业整体的营销水平落后，但是从华夏长城的市场表现和潜在的市场战略上看，其市场化程度丝毫不亚于其它成熟行业的龙头企业，看来中粮长城之前整合之路已经初步见到了成效，在葡萄酒15%增长率的今天，在关税下调，葡萄酒市场开始逐渐国际化的今天，华夏长城已经为明天的提速奠定了基础平台，笔者试着解析其战略如下：

第一、巧换概念，抢占“长城”品牌资源。烟台、华夏、沙城三家长城的同时出现是个历史问题，在葡萄酒市场起步时期，对长城的整体品牌起到了规模化推进的作用，货架上摆放着满满的都是长城的产品，消费者虽然到现在都搞不清楚谁是烟台谁是华夏，但是消费者却认为长城到处可见，很有实力因此留下了品质应该不错的印象。三家长城在最早的时候互有约定，井水不犯河水，例如华夏长城只能在餐饮渠道销售，但是红酒行业的高速增长，三家都耐不住寂寞，纷纷跨越了界限。华夏长城将主要战场放在了广东，随着餐饮行业的崛起，华夏长城抓住了机遇，凭借对终端的把控逐渐风声水起。但是三家长城因为没有统一的规划和管理，产品线非常混乱，品质、包装良莠不齐，严重影响长城品牌的整体形象，因此由中粮集团出面开始了整合之路。三家长城既在统一旗下又相互竞争，如何在三家长城中脱颖而出，华夏开始在产品线和概念上作文章，来区分与烟台、沙城之间的关系，于是推出了92华夏，借助92华夏提升了华夏在长城阵营乃至在中国整个葡萄酒阵营中的高端形象，92华夏俨然成为高品质葡萄酒的象征，大多数消费者都认为92年的葡萄酒就是最好的。2004年推出的葡园A区，2005年推出的V区，都从概念上和烟台和沙城区别开了，消费者甚至认为长城就是华夏的长城而俨然不知烟台、沙城，真可谓青出于“长城”，而胜于“长城”！

第二、攻防有致，处处机巧。对于市场领导品牌，其战略就在于一方面巩固现有市场，同时进入细分市场来扩大市场占有率， 另一方面就是补上自己的“短板”，提高抗风险能力，阻止外界与竞争对手的进攻。华夏92虽然获得了空前的成功，但是确实在风雨飘摇中踉跄前行，从洋垃圾事件、庄园酒调查、东西产区之争、十问华夏等等事件，个中是非曲直姑且不论，华夏始终都处于问题的漩涡中，就是在现在也一路被媒体追杀，甚至几乎造成硬伤。华夏在这一系列的是非中变得越来越聪明了。为了摆脱外界对年份这潭混水的纠缠，开始打造葡园A区、V区的小产区概念，不仅可以为其380元的高价制造了说法，也化解了92年份酒总也卖不完的尴尬，同时，也为将来以后的产品线、价格空间埋下了伏笔，A区、年份、品种还有其它构成的品牌故事越讲越动听。华夏的产能始终是一个现实的头疼问题，产量有限如何才能满足不断扩大的市场销量呢？洋垃圾事件和产区事件的阴影是始终所无法抹掉的愁云，从葡园V区的酒标上，笔者看到一个很奇异的亮点，就是同时标注了昌黎和智利产区，据促销小姐介绍，华夏在智利合资了一个酒庄，因此标了智利产区。据说，华夏在西部也准备购置葡萄园，这一招就轻松化解了人们对酒原产地的置疑，进口酒就可以堂而皇之地贴上华夏长城的酒标了。

为了阻击国内、外对手的进攻，华夏长城不仅在概念上推陈出新，而且价格涵盖了高、中、低不同价位，葡园A区的推出不仅抢先占据了国产酒高端市场的空缺，同时利用进口葡萄酒尚无品牌与渠道优势的时候，冲破破进口葡萄酒对高端市场的优势地位。在中低端市场不断细分产品线，按年份有99/97/95等不同年份，按品种划分有解百纳、霞多丽等，按区域划分有B/C/V区等，价格从100多元下到10几元，这和国内竞品普遍的产品单一形成了鲜明的对比，无论在夜场、餐饮、商超还是流通渠道，华夏的产品线形成有机呼应的系列，消费者的选择余地大。华夏推出的新概念产品不仅刺激了消费者的购买欲，也逐渐淘汰一些老化而价格透明度高的产品，刺激了经销商的热情。

第三、终端扼制，严防死守。笔者惊讶于华夏长城的终端铺货和管理，无论是夜场、餐饮、商超还是流通渠道，无论是A类、B类、C类店几乎都有华夏长城的产品，这样的产品阵容，这样的终端数量，这样的庞大的营销管理体系，该有怎样的营销组织管理能力呢？据说张裕2004年曾经发狠拿出2000多万元来砸广东市场，从今天来看，几乎丝毫都没有撼动华夏。对于张裕的进攻，华夏长城迅速作出了全方位的应战策略。同时大力加强了对终端的控制，所有终端划分到人头。每天，业务人员都会巡查酒店，与服务人员沟通，随时了解和记录竞争对手又出了什么新品，竞品的陈列情况，铺货、销售的情况怎样，然后汇总这些信息。公司根据每家店的实际情况，采取不同的方法去应对。同时，维护与酒店各个方面的客情关系，上到主管、经理，下到普通服务员。华夏长城今天已经将广东牢牢地控制住了，在广州餐饮、夜场几乎是华夏的天下，只有商超和流通渠道，各品牌在争相角逐，而在百佳、好又多、吉之岛、万佳等一些大买场，华夏的专柜非常显眼，笔者在广州正佳广场百佳超市内看到，华夏长城在屈臣氏酒窖门前搞起了促销专柜，专柜摆放电视不停地播放产品信息，专柜内有几十个品种，并且有卖赠活动。而对于一些中、小型商超，华夏的攻势要小很多。

最近业界盛传，代理华夏长城的吉马酒业大规模购买夜场经销权。从目前的广东市场态势分析，华夏长城将会通过大规模的买场，把夜场和餐饮牢牢地把控住，进一步扩大市场份额，同时抬高夜场进入的门槛，将竞争对手扼制在夜场终端大门之外。

华夏长城在广东已经有15的历史，从战略上看，华夏长城将广东看做其华南市场的大本营，并以此辐射华南其它省份。从以上分析我们可以归纳出华夏在市场运作过程中的几点供我们学习借鉴的地方：

第一、创新与应变能力。中国葡萄酒市场无前人经验，无国外借鉴，必须要开创自己独特的营销模式，国外葡萄酒进入中国都是采用代理制，国外酒商和国内代理商都没有成熟红酒销售的经验，而在国外的葡萄酒消费模式和中国差距很大。中国的酒类消费环境是非常复杂甚至是畸形的，例如夜场、餐饮的进场费现象，另一方面，中国市场的不规范，使得中国的酒类企业一开始就带有某种的“原罪”色彩，不可避免的成为媒体的关注对象。92华夏、A区等概念都是将现代营销理念结合中国的实际加以巧妙运用的，而从上面分析中华夏的产品策略，我们也领略到了华夏在抗风险能力方面的逐渐成熟。

第二、渠道控制能力。从以上的分析，我们会想，如此庞大的一个营销网络，如此众多的经销商、地区销售人员、促销小姐，如此众多的终端，华夏长城该何以运作才能保证对终端的精耕细作，华夏与吉马这两架高速奔驰的战车又是怎样齐头并进呢？在今天众多企业还在为渠道冲突问题头疼不已的时候，华夏已经将终端牢牢控制住了，我想这当中除了资金实力之外，更多的则是经营的智慧与思想，值得我们去探究！

当然，华夏长城在市场表现上也存在许多问题，比较明显的是其在餐饮、夜场所使用的产品与商超产品没有明确的区分，例如华夏92,明显在有些夜场已经百分之几百的加价率，消费者如何来平衡这种价格的差距，另外在商超渠道的乏力，还有在品牌风格上的模糊，知名度高认知度低，促销手法上的平淡都是其美中不足之处，相信华夏这驾战车能够为中国葡萄酒市场冲杀出一片大大的疆土。

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