败走麦城--某家电品牌代理商的自述

 作者:李锋    75



贾总是我在索尼当营业担当时认识的同行,后来一聊才知道我们原来是大学校友,便有了他乡遇故知的感觉。有段时间没联系了,听说和别人开了间公司,做某个电器品牌的地区代理。那天在商场巡回时竟然碰到了他,急切的询问其当老板的感觉,却不料对方露出了一脸的苦相。在找一僻静处坐定后,他才长叹一声:一言难尽呀!


  1.进场谈判  进场就要商谈进场的具体细节,就要谈判,真要谈判吗?不可能的事,进场协议商场早就草拟好了,你只管签字盖章就是了,没有任何商讨的余地,要不,你就别进场——挤破头进场的有的是,你不进,自然有人进。当然,协议是当然是以商场的利益为出发点的,什么商家利润,场地租赁费呀,促销员管理费呀,灯箱维护费呀,八节赞助费呀,质量保证金呀,还有年销售目标,哪一条也来不得半点马虎。什么费用也别想耍赖,怎么?月末结款呀,用不着你付现钱,全给你扣下,不缴也得缴,你还什么话也说不出来——协议上写得明明白白,你可是签字盖章了呀。如果觉得做的累,想中途退场撤柜,那更有得瞧,照协议来,一条一条,有可能你不但赚不到钱,商场欠你的的钱结不出来,还因为你中途退场撤柜完不成年度销售目标欠对方的钱.我们区域代理商又不是厂家,又不是不可或缺的大品牌,更没有要挟对方的任何资本,比如厂家方面的返利,赞助,广告,全国性大协议等,根本就不在一个平等的起点,怎么可能坐下来谈?宽进严出,忽然间明白了这个词的另一种涵义。我给国美供货半年,最后一结帐,竟然欠商场6万元。没想到做来做去,怎么会是这样的结果?


  2.价格  当初做这个品牌的时候,已经有一个代理商在做这个市场,他已退出国美,只保留三联一家。这种情况下,我供货的产品的价格就受到了限制。一方面,国美对这个品牌的价格及政策已经相当熟悉;另一方面,对方在三联的标价也限制了我的标价,换句话说,限制了我的利润空间,进而限制了我对这个品牌的操作空间。事实上,最最糟糕的还不只是表面的价格,而且我知道最最糟糕的事情是在我结束公司的业务之后,而且幸亏是在结束业务之后,否则,我可能心理就崩溃了。这事还得从我的货源说起:当初因为资金紧张,公司从两处提货:1,直接从厂家,现款;2,从当地另一大存货商处提,该存货商是这个品牌的其他产品的代理商,对我经营的这个产品代为提货,加5%给我,月结。为了解决资金周转的困难,我大都从存货商处提货。如果按这个操作的话,也不会出现什么让我被动的事。可后来厂价忽然上调了5%,大存货商仍然加5%给我,相当于加了原价的10%;而三联的标价不变,我也不能变,利润空间再一次压缩。更要命的事,我后来得知三联的供货商的提货价并没有变——原价,据说是特批的。而且,这次提价并不是厂家最早提出的,是分公司自己决定的,而且,对这次提价最积极的,就是我的那个合伙人。我栽,当我知道这个确切的消息时,我都懵了。

  举个例子:

  某型号的烟机,零售价500元,厂原供价300元

  分析如下:

  三联供价300元,我方供价 =存货商供价*(1+5%)

              =厂原供价*(1+5%)*(1+5%)

              =300元*105%*105%

              =330.75元

  毛利500-300=200元           毛利  500-330.75=-169.25元

  很显然,对方的毛利率比我高10%以上!

  不战而使我屈人之兵,我跟对方根本就不在一条起跑线上,而且是比赛还没有开始,我就已经落后了,而且是大大落后于对方。跟要命的事,三联的扣点及各个方面的费用(最多20%)远远低于我这边的国美(至少30%)。其综合最多扣点数比我的综合至少扣点数还少!!

  三联供货方商场扣点及费用后毛利:500-500*20%-300=100元

  我方国美扣点及费用后毛利:500-500*30%-330.75=19.25元

  我这边根本没得玩!!




 3.商品的品质  我做的这个品牌在大家电,确切的说是在白电方面,其品质,口碑,知名度,美誉度,认可度,广告宣传力度等方面自然没得说;在小家电方面,虽然已操作了几年,但各方面的情况均不近人意,尽管厂家曾不止一次宣称要投巨资给小家电,做小家电行业的老大,但只是雷声大,雨点小。后来看相关的评论,说宣称要做小家电行业老大的,大都是那些从大家电领域进入的小家电的,而且通常都要造这样的噱头。好在该品牌留给经销商的利润空间还可以,所以市场上还有一定的占有率。但品质方面就不好说了。进入国美及另一商场没几天,维修电话就接二连三的响个不停。刚卖的,以前卖的就都找来了。尽管厂家有一定的维修费用,但杯水车薪,根本就不能维持正常的维修,而且,结算费用又那么慢。卖的越好,维修电话就响的越厉害,真不知这产品怎么出厂的,而且,还是名牌!

  4.商场拖欠货款  最早和各个商场谈进场的时候,关于结算方面,是代销,月结。象我们这样的代理商,不是厂家,跟商场做只能是这样,这是惯例,没有别的选择。但到了月底结款的时候,情况就不一样了。尽管商场的各方面均已打点,但月底你肯定拿不到钱。正常情况下,拖你几个星期是很正常的——帐是对清了,货款批下来需要一段时间;这还是好的,有个商场,拖了我半年多,直到我公司快关闭了,才把当月的款结出来——当然,那个月之后,我再也没敢给他供货——这种结算方式,哪个公司也得给拖死!

  5.公司没有后续资金 公司当初的注册资金是50万元,实际注入10万元,剩余40万分以后两年内分期注入。公司运做起来后,就以那10万元运转。进货,人员工资,各种费用,税,房租,电话等,都从10万元里扣除,加上商场的欠款,公司成立没几个月就资金相形见拙了。只能苟延残喘的维持着。商场货卖的越好,公司里资金就越紧张,竟然出现了这样的恶性循环。

  6.公司内部的合作有问题  合伙的生意没法做。这话原来有所耳闻,也通过各种途径看到过相关的案例,也有朋友当初衷心劝告我要慎重。当时我的情况是

  1)感觉同合伙人原来大学时关系就不错,毕业后又同在外地打工,也算患难之交,彼此比较熟悉;

  2)当时我原来供职的单位的那个部门要取缔,我们所有员工都要走人,我要给自己留条后路;

  3)我当时已在不少公司呆过,给别人打工有点腻了,觉得也到了自己该创业的时候了;

  4)我那合伙人在我代理的这个产品的公司任职,可以从厂家内部给予我公司相当大的支持;

  5)我合伙人是外地的,在这里没有什么朋友,我也算是帮他的忙

  正是在各个方面的前提下,我们才注册了这个公司,开始了共同的创业——实际上是自己的创业,因为他除了在公司最初出资,对公司的事务基本就没参与过,只是询问公司的销量与回款,当遇到具体问题须协商时,总是让我自己拿主义,而一旦我决定了,但事后发觉我的决定是错误的时,又总是怪到我的头上;而最初承诺的厂家方面的支持,随着他从这一地区调往别的地区而不了了之。这样的合作,不出问题那才有问题呢。

  以上是公司失败的原因的基本汇总。当然,我承认自己的能力的有限也对公司的最终失败负有不可推卸的责任。但是巧妇难做无米之炊,在当时连公司的注册资金都没有完全到位的情况下,在以上各种因素的前提下,我能将公司运做一年使公司基本不赔钱已属不易,我纵有天大的本事,又能几何?

  ……

  情绪激动的贾总似乎还要说下去,但又苦笑着摇了摇头,算了,权当是经验教训了。前车之鉴,他说,我不会再犯同样的错误了。当然,我还会从头在来,我还会开公司。只是,对待要操作的商品,我会慎之又慎;而且,我不会再和任何人合伙,不会再和商场做生意。

李锋
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