90年代末期，洋品牌的手机巨头在市场上占据了绝对优势，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三家的市场份额加起来就有80－85%。1999年，国产品牌的市场占有率甚至不足3%。那时，即使是再乐观的人也不会想到，进入21世纪的第一个年头，国产手机居然突然来了个加速跑。2000年，国内手机市场上国产品牌占有率约为8％；2001年则几乎翻了一番，达到15％；到2002年9月底，国产手机的市场占有率达达20％以上；到2003年6月底，国产手机的市场份额超过50%。纵观国产手机成功的原因，主要可以归纳为以下四个方面：

　　1、产业链分工合作如果把手机业务按生产、研发、销售、服务等分解成若干个环节，可以发现手机产业链从“大而全”向“专业分工”变迁。从模拟手机到数字手机初期，手机的产业特点是行业垄断性强，一家公司几乎要做全部价值链中的所有的这些环节，因此手机的业务在全球市场中也是长期由几家公司垄断。但最近几年以来，国际手机发展的一个最新潮流就是手机的产业链各环节在逐步被分解，有许多的公司仅仅专注于其中的某一两个环节，如生产环节或研发环节。这使得一些新兴的手机厂商可以通过正和产业链资源来推出自有品牌的手机。国产手机厂商基本都是这么做的。很多企业甚至除了整机组装以外，都外包出去。这就是为什么会一下子出现这么多手机厂家的原因。这可以使手机厂家最快地抓住市场机会。技术能力需要长期培育、积累，市场机会可遇不可求，为了尽快抓住市场机会而大量整合外部资源无疑是一种正确的抉择。同时，有远见的部分国产手机厂家也在努力提高提升自己的技术实力，进入手机领域核心技术的开发。例如，从2002年四月联想正式启动手机计划开始，联想就和美国的德州仪器公司开始合作，其基于IT方案研发出的第一款手机产品已经通过由信息产业部专家组织的专家评审。可以预料，未来市场上国产手机将扮演越来越独立的角色。

　　2、产品设计追求“形式美”虽然在核心技术上国产手机难谈实力，但在价值链的外层技术、销售、服务等其他环节上，国产手机完全有能力建立起自己独到的优势。从产品来说，国产手机对国内市场有着更为深入的了解，在手机外形、铃声设计等方面更加贴近国内消费者的需求，并能结合消费者特点对手机进行“中国化”。为了做到这一点，很多品牌都下了大力气。例如，联想制定了新的产品经理制度，要求每位产品经理每个月至少用一周时间深入到客户当中，去体察客户、跟踪应用，从而确保个性化的产品设计。厦新、TCL都在手机个性化、时尚化设计方面的成功者。这种产品设计策略符合手机进入大众化消费阶段之后的特点。

　　3、首先进攻中小城市，然后农村包围城市国产手机的厂家在最初的2－3年里，也就是从1999－2002年的大多数时间里，把主攻市场选择在中小城市和部分二级城市，在大城市中，也在销售国产手机，但不是重点。这个策略把握住了国外手机厂家的几个缺陷，发挥了国产手机的优势：

　　 洋手机价格高，中小城市的消费者对价格更加敏感；

　　洋手机总代理制的销售渠道对中小城市的控制力弱，很多地方甚至没有洋手机销售；

　　洋手机的品牌优势在中小城市消费者中的影响力相对比较小。国产手机正确的区域定位战略，使他们在一个相对宽松的市场环境内，快速成长，积累了利润，也积累了研发、销售等方面的经验。在2002年以后，国产手机开始大规模进入一级大城市，与洋手机展开面对面的竞争。这时的国产手机已经今非昔比。到2003年，在北京、上海这样的大城市，去大多数手机销售商店，都可以发现国产手机的销售柜台占据了整个卖场的主要位置。

　　4、深度分销的销售渠道在手机销售渠道方面，国产手机从一开始就占据了优势。这一方面是由于国产手机厂家有着国外品牌无可比拟的本土优势，另一方面也是洋手机手机渠道本身存在的不足。以诺基亚、摩托罗拉、三星为代表的国外品牌都实行总代理制，全国选择几家总代理，厂家设立办事处，指导市场工作。这种渠道的缺点是层次太多，对中小城市的销售力度非常弱，而且还容易出现窜货。而国内厂家的销售渠道就非常扁平化。“自建渠道”以及实施区域代理制是目前国产手机厂商最常用的两种手机渠道销售模式，无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端，进而决胜终端。

　　国产手机实现“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产手机实施网络覆盖，提高市场占有率起到了决定性的作用。国产手机的渠道层次少，能够有效针对各个区域市场采取强有力的支持，市场推广更加有效；在价格控制、窜货控制、渠道关系维护上更加简洁有效。但是，随着手机市场竞争的日益激烈、价格大战等诸多因素的影响，手机利润下降庞大的渠道成本使所有的手机厂家都不堪重负，渠道变革在所难免，无论是国产手机厂家还是国外手机厂家，谁能在这个变革时期把自己的渠道调整好，谁就能在今后的竞争中处于优势。——参考资料《中国手机国产品牌突现》

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