第三章MRPII的发展史
3.1 MRP II的发展阶段
MRPII的发展和成长是企业管理人员在实践中不断探索计算机技术如何体现企业管理规律的结果，把客观上本来就存在的制造业业务流程的内在联系，借助计算机这个工具加以规范化和条理化，成为制造业适用的管理信息系统。MRP II来源于企业管理实践又应用于企业管理实践，因而易为企业各级管理人员所接受。这种管理思想最初是美国IBM公司的管理专家及其合作者，在不断探索装配型产品的生产与库存管理问题的基础上创立的。在美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到普及和广泛应用。
MRPII的发展大体上经历了4个阶段：

图3.1 MRPII与相关技术的发展过程

1．作为一种库存定货计划－MRP（material requirements planning），即物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段。
2．作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段〔closed-loop MRP）。
3．作为一种企业经营生产管理信息系统一MRPII阶段。
4．现阶段——融合其它现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”（world class manufacturing excellence）。
图3.1说明MRP II的发展与相关技术发展的关系。由于任何一种新技术、新思想认它的萌芽时期到成长完善都有一个时间过程，图中标注的问世时间只作参考。
3.2 从定货点法到MRP
3.2.1 物料的定义
在讨论MRP之前首先要说明一个重要的新概念，在MRPII中反复出现的“物料”（item或material、part）一同，是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、甚至工装工具、能源等等一切物料，范围很广，因此有些软件称之为“项目”。出厂产品是各种“物料”的组和。
3.2.2 定货点法的局限性
早期的物料库存计划通常来用定货点法，它始于30年代初期。定货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定贷所需要的时间（定货提前期），就要下达定单〔定单的含义包括加工单和采购单两方面）来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。见图3.2。
图中：
定货点＝定货提前期起始时的库存量＋安全库存量在稳定消费的倩况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存；为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个常数。见图3.2。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如日用消费品生产。
综上所述，定货点法不足之处是它没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期；因此往往还会造成较多的库存积压。于是人们提出了这样的问题：“怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？”换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求？这是当时生产与库存管理专家们不断探索的中心问题。
3.2.3 产品结构与物料需求计划
任何制造业都是围绕它的产品开展经营生产活动的，解决定货点法在处埋需求计划上的不足，也是从分析企业的产品入手的。60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫•奥列基博士（Dr.Joseph A.Orlickv， 19xx－1989）提出把产品中的各种物料分为独立需求（independent demand）和相关需求〔dependent demand）两种类型的概念，并按需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。
3.2.4 产品结构与物料需求计划
任何制造业都是围绕它的产品开展经营生产活动的，解决定货点法在处埋需求计划上的不足，也是从分析企业的产品入手的。60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫•奥列基博士（Dr.Joseph A.Orlickv， 19xx－1989）提出把产品中的各种物料分为独立需求（independent demand）和相关需求〔dependent demand）两种类型的概念，并按需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。


3.2定货点法
3.2.5 产品结构与物料需求计划
任何制造业都是围绕它的产品开展经营生产活动的，解决定货点法在处埋需求计划上的不足，也是从分析企业的产品入手的。60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫•奥列基博士（Dr.Joseph A.Orlickv， 19xx－1989）提出把产品中的各种物料分为独立需求（independent demand）和相关需求〔dependent demand）两种类型的概念，并按需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。
任何产品，都可以按照从原料到成品的实际加工过程，划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系。通常，我们称上层物料为母件，下层物料为子件；母件同子件的关系是相对而言的，一个物料既是上层物料的子件，又是下层物料的母件。让我们用随处可见的电子挂钟为例，来说明产品结构及独立需求和相关需求。电子挂钟由机芯、钟盘、钟框和电池组成，其中钟盘又由各种长短针和盘面组成；盘面又由盘体和印有数字的字膜组成……，这样逐层分解，一直到底层所有的原材料或外购件。任何产品都可以照此办法，把分解的结果用产品结构图（也称产品结构树）来表达。见图3.3。
图中0层的物料是最终产品，也就是电子挂钟，它的规格数量是由企业外部，也就是市场需求确定的，称为独立需求件；其余各层（1层以下）物料，象机芯、盘面、钟框等等，它们的规格和数量，是由电子挂钟来确定的；指针、盘面又是根据钟盘的需求量确定的…（依此类推），换句话说，它们的需求量和需用时间是由其它物料确定的，可以由计算机系统计算得出，这类物料称为相关需求件。其中有些物料还会作为备品或维修件单独出售，就是说，它们既是相关需求件又是独立需求件。图中所有最底层都是外购购件，包括原材料和配套件，象图上的铝材、塑料、薄膜、机芯、电池等。所以，产品结构中，不只是加工件，还有采购件。图中，每一个方框表示的，是物料的完成状态，或者说是一种库存状态。它含有完成了某种加工或采购过程，可以入库储存的意思。

图3.3电子挂钟产局结构图
产品结构和物料计划又有什么关系呢？这正是物料需求计划原理的核心部分。如果把产品结构图中的层次坐标换成时间坐标，把各物料方框之间的联线的长度，表示加工周期或采购周期，并且，以产品的交货日期为起点倒排计划；我们不难看出，由于各个物料的加工周期或采购周期不同，或者说，提前期不同，各自开始的日期或下达计划日期会有先有后，即有优先顺序，或者说，优先级（priority）不同。对生产或采购周期长的物料，应先下达计划，反之，可晚些下达。见图3.4。
这种时间坐标上的产品结构图相当于关键路线法中的网络计划图。累计提前期最长的一条线相当于产品生产周期中的关键路线。只有在这条线上压缩加工或采购周期才能缩短产品的交货期。与网络计划不同的是在倒排计划时，物料需求计划（MRP）一般只规定最迟完成日期和最迟开始日期，而把松驰时间放在每道工序开始之前。因此，我们说：物料需求计划（MRP）是一种简化的网络计划法。
总之，物料需求计划（MRP）是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。换句话说，要使计划做到在需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在不到需用的时刻又不要过早地积压，从而达到减少库存量和占用资金的目的。

通俗地说，MRP是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。这也是国外“生产与库存管理”的原始含义——就是说，既要保证生产又要控制库存。保证生产是为了满足市场需求，控制库存是为了降低成本。MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。要做到这点，必须以物料为对象，划细时间段（取周或天，不是月），区分需求和供给的优先级。传统手工管理往往用配套表或缺件表的办法，一般未能考虑需用时间的先后和制造周期的长短，因而，不能起到降低库存的目的。要做到这点，必须有计算机技术的支持。
3.2.6 制造业的方程式
我们知道，管理信息系统也是一种数据处理系统，都会有输入、处理、输出三个过程。那么，物料需求计划的输入、处理和输出又是什么呢？让我们先来看一下MRP的逻辑流程图。见图3.5。
从逻辑流程图上看，MRP要回答4个问题（请对照图3.5方框中的数字顺序），这就是：
1．要生产什么？
2．要用到什么？
3．已经有了什么？
4．还缺什么？什么时候下达计划？

图3.5 MRP逻辑流程图
这4个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性的问题，人们把它叫做“制造业的方程式”。第一个问题，指的是出厂产品，是独立需求件。产品的出厂计划，是根据销售合同或市场预测，由主生产计划（master production schedule，简称MPS，见第5.6节）来确定。
第二个问题，指的是产品结构或某些资源，由产品信息或物料清单来回答。物料清单（bill of material，简称BOM）是计算机可以识别的产品结构数据文件，也是MRP的主导文件。本书将在第4.6节详细说明。
第三个问题由库存信息，或者说，由物料的可用量来回答。物料可用量不同于手工管理的库存台帐，它是一种动态信息，我们将烙在第4.10.2书详细说明。
主生产计划、物料清单和库存信息是MRP的三项基本输入数据，它们都是手工管理中不曾用到的新概念；其中，主生产计划决定MRP的必要性和可行性，另外两项是计算需求数量和时间的基本数据，它们的准确性直接影响MRP的运算结果。
3.2.7 需求计算
MRP的数据处理或运算方法同MPS基本上是一致的，它们都要回答3个问题，即：需要什么（物料号）？需要多少（交货数量）？什么时候要（交货期）？也就是回答物料的“期”与“量”的问题。下面我们用一个简化的例子来说明需求计算方法。见表3.1。
表中表头部分列出的是比较主要的数据信息；取自物料主文件（见4.5节）。MPS和MRP在计算时要用到的主要多数都是：提前期、可用库存量、安全库存量和批量。这些多数的设置是否恰当，对计算的结果有很大影响。
表体中各字段的说明和定义如下，让我们结合MRP逻辑流程图来理解：
1．时段的长短是计划员自行定义的，见5.2.2节。在各种软件上实际显示的往往是时段的结束日期。
2．毛需求（gross requirements）说明制造业方程式中的“要生产什么”或“需要什么和需要多少”，对MPS来说，主要是出厂产品合同与预测的组合（见5.6.3节）；对MRP来说，毛需求是系统汇总了所有要生产的相关上层物料的投入量以后计算得出的。

3．计划接收量〔scheduled receipts）是在报表中第一个时段日期前（表中是02/03以前）已经下达正在执行中的定单、将在报表日期之后某个时段完成的数量；也可以理解为正在途中即特到达的物料。
4．预计可用库存〔projected available balance）是每个时段的期末库存结余，用下式计算：
预计用用库存＝前一时段未的可用库存量＋本时段计划接收量
－本时段毛需求＋本时段计划产出量
式中，前一时段末的库存量与计划接收量之和说明“已经有了什么”。这里，可用库存指可以用于需求计算部分的库存量，已扣除了预留分配给其它用途的库存量。见第4.10.2节。
5．净需求（net requirements）指“还缺什么？”
在没有设定安全库存量，也就是安全库存为零的情况下：
净需求计算值＝本时段毛需求－（前一时段末的可用库存量＋本时段的
计划接收量）
若计算值≤0：无净需求
若计算值＞0：净需求＝计算值
若设定了安全库存量，就是说设定了最小库存量，系统将判断本时段的库存结余（预计可用库存量）是否小于安全库存量，如果小于安全库存，将自动修订净需求量来补足。
这种从毛需求到净需求的计算方法称为“净需求计算法〔netting）”。
6．计划产出量〔planned order releases）是为了满足净需求，系统根据规定的批量计算得出的。本例批量为10；若批量设为1，则缺多少补多少。定货批量规则见第6.6节。
7．计划投入量（planned order releases）是系统根据规定的提前期和成品率计算得出的。说明“什么时间下达计划”。本例为简化，成品率设为1.0，没有损耗。有关成品率请见第6.6.2节。
在本例中，第1时段，毛需求为12，现有量8加上计划按收量10，18可以满足12，库存结余为6，大于安全库存，不发生净需求。时段2的毛需求为8，大于库存结余6，库存结余为－2，产生净需求2，系统考虑补足安全库存量5，再侈订为7。为满足净需求7，系统根据设定的批量生成计划产出量10，再根据提前期1，建议在时段1下达计划投入量10。时段3没有毛需求，库存量不变。时段4毛需求为5，库存结余8虽能满足，但余量3小于安全库存量5，系统自动修订净需求为2，并生成计划产出量以补充安全库存。逐个时段照此办理，推算出整个计划期内（本例仅列出6个时段）的物料需求，这就是MRP的数据处理和输出。由于产品结构中包括了加工件和采购件，MRP是把所有物料的生产计划和供应计划一次同时完成的，避免了冗余工作和差错，体现了信息集成的优势。
综上所述，MRP同定货点法的区别可用表3.2说明。
表3.2 MRP同定货点法的区别
消耗 依据 相关需求 库存 供给 优先级
定货点法 均衡 历史资料 不考虑 有余 定时 不考虑
MRP 不均衡 产品结构展开 考虑 减少 需要时 考虑
MRP同定货点法相比是一个质的进步，但还只是一种库存定货的计划方法。它只说明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能实现。它是MRPII发展的初级阶段，也是MRPII的基本核心。
3.3 闭环MRP
3.3.1 信息和运作闭环
MRP系统要能正常运行，首先需要有一个相对稳定、现实可行的主生产计划。但是，客观世界总是不断变化的，企业内外信息也在不断变化。人们不能阻止它变化，只能及时调整计划去适应客观变化。换句话说，计划的可执行性必须符合客观实际，信息必须及时地上下内外沟通；既要有自上而下的目标和计划信息，又要有自下而上的执行和反馈倍息。这里，客观变化包括企业外部市场需求的变化，也包括企业内部生产能力和各种资源的变化。于是，在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，进一步发展成为闭环MRP。这里所说的闭环，指的是信息的闭环和管理运作的闭环。闭环MRP的逻辑流程图见图3.6。
3.3.2 能力管理
MRP生成的需求计划，只是一种建议性的计划；是否有可能实现，还不能肯定。因此，需求计划必须同能力计划结合起来，反复运算，经过平衡以后才有可能执行。换句话说，能力同负荷必须平衡，超出能力的计划是不可能实现的。70年代，能力管理〔capacity management）的概念被提了出来，根据对所有物料的需求，计算各个时段对每个能力单元（工作中心，见第4.7节）的能力需求，做出能力计划。能力计划并不是用已有的能力去限制需求，而是对能力进行规划与调整，使之尽可能地满足物料的需求，也就是满足市场竞争的需求。此外，能力管理也包括在各个时间期段内，合理搭配组合各产品品种的产量、提高设备和设施的完好率、提高质量及物料的合格率以及合理利用企业能力资源等直接或间接影响能力的内容。
能力管理包括对能力的计划与控制两个方面。计划阶段不同，能力计划的详尽程度也不相同。例如，在远期产品规划阶段，运用资源需求计划（resource requirements planning），对企业能力、资金、主要外部供应做出规划。中短期MPS阶段，运用粗能力计划（rough-cut capacity planning，简称RCCP），对关键工作中心进行负荷——能力平衡。MRP阶段，运用能力需求计划（capacity requirements planning，简称CRP），对全部工作中心进行负荷——能力平衡。在计划执行阶段，采用派工单并对每个工作中心的投入和产出的工作量进行分析来控制工作中心的能力。在不同计划阶段，调整能力的方法也各有侧重。在远期规划阶段，能力的调整主要是添置设备和厂房；中期阶段主要是分包，增加班次并招聘工人；近期阶段主要是加班加点，改变工艺、调动人员等。在第5章还会进一步讨论。

图3.6 闭环MRP逻辑流程图
闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需要与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。为了取得实效，一个MRP软件最起码的模块配置，应当实现闭环MRP系统，建立最基本的管理信息集成。闭环系统的实质是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适应性统一起来。
进入70年代，MRP在美国已经成为企业管理的热门话题。但是，仍有一些企业由于领导理解不够，忽视教育培训，墨守传统的非规范化管理系统（informal system），没有取得应有的效益。针对这种情况，美国生产与库存管理协会（APICS）组织了各种培训班和研讨会，出版各种书刊、教材、录象带来普及MRP。一部分会员组织了APICS－MRP宣讲队，深入千百个企业讲解MRP思想与方法，扩大了影响，在推动MRP健康发展上起了很大作用。在美国最初采用MRP系统的公司有J.I.CASE（生产小型拖拉机）、Twin Disc（生产齿轮变速簿）、Black Decker（生产家用电器工具）和Perkin Elmer（生产科学仪器）等。这些公司的某些主管人员，在开拓MRP思想与方法，在MRP实践中都做出了重要贡献；他们中间不少人是APICS的成员甚至是APICS某个部门的负责人。
3.4 制造资源计划－MRPII
3.4.1 物流与资金流信息集成
闭环MRP虽然是一个完整的计划与控制系统，但是，它还没有说清楚执行计划以后给企业带来什么效益；这效益又是否实现了企业的总体目标。企业的经营状况和效益终究是要用货币形式来表达的。70年代末，MRP系统己推行将近10年，一些企业又提出了新的课题，要求系统在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。就是说，把产品销售计划用金额表示以说明销售收入；对物料赋予货币属性以计算成本并方便报价；用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算；用金额表示库存量以反映资金占用……。总之，要求财务会计系统能同步地从生产系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。
为了做到这点，必须在闭环MRP的基础上，把企业的宏观决策纳入系统，就是说，把说明企业远期经营目标的经营规划（business plan）、说明企业销售收入和产品系列的销售与运作规划（sales and operations planning，简称SOP）纳入到系统中来。这几个层次，确定了企业宏观规划的目标与可行性，形成一个小的宏观层闭环，是企业计划层的必要依据。同时，又必须把对产品成本的计划与控制纳入到系统的执行层中，要对照企业的总体目标，检查计划执行的效果。这样，闭环MRP进一步发展，把物料流动同资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。
MRPII是通过以下两种方式把物流和资金流的信息集成起来的：
1）为每个物料定义标准成本和会计科目建立物料和资金的静态关系。
2）为各种库存事务，就是说物料的移动（实际的或逻辑的）或数量、价值的调整，建立凭证，定义相关的会计科目和借贷关系，来说明物流和资金流的动态关系。
物流信息和资金流信息的统一，通俗地说，就是把“实物帐”和“财务帐”统一起来，这本来是企业财会人员的普遍愿望，MRPII用简单的原理和软件工具实现了这个愿望。只要企业各个业务部门的人员能严格执行MRPII的工作规程，按照规定及时输入正确的信息，那么，有关各个部门的资金占用、库存物料的价值、在产品成本、各项费用支出、现金收支等信息都可以随时掌握和查询。产品成本的资金流在会计科目上的体现见图3.7。
企业在没有实现物流与资金流信息集成之前，只能说实现了闭环MRP系统，还不是MRPII；这是一个实施标准的问题，不要混淆。参见第11.5.1节，MRPII企业定级标准。
1977年9月，美国著名的生产管理专家奥列弗•怀特（Oliver W•Wight，1929－l983）在美国《现代物料搬运（Modern Materials Handlih）》月刊上由他主持的“物料管理专栏”中，首先倡议给同资金信息集成的MRP系统一个新的称号——制造资源计划。为了表明它是MRP的延续和发展，用了同样以M、R、P为首的三个英文名词，为了同物料需求计划相区别，在MRP后缀罗马数字“II”，可以说是第二代MRP。但是，MRPII并不是取代MRP，而是以MRP为核心。有时人们用mrp来表示MRP，而把MRPII简称MRP以兹区别。


MRPII的逻辑流程图见图3.8。在流程图上，右侧是计划与控制的流程，它包括了宏观决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程。中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；我们要在第4章中介绍。左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。
流程图上最后一个框图是“业绩评价”，即对实施MRPII系统的成绩和效果进行评议，以便进一步改进提高。作为一项系统工程，MRPII闭环系统同美国著名质量管理学家戴明教授（Dr•W•Edwards Deming）提出的戴明环（Deming Circle）的闭环系统即：计划一执行－评价一改进〔PDCA），精神是一致的。
制造资源计划里讲的资源，指人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间。它不仅包括了人们常说的“人、财、物”，而且包括了往往被人们忽略的时间资源。时间是一种对每个人都是平等的但又是买不到、不能补偿的资源。任何作业都要消耗时间资源；讲计划、生产率、交货期、提前期都含有时间的因素。讲竞争，就是同竞争对手抢时间。因此，现代管理总是把时间看成是一种重要的资源。各种资源在MRPII系统中都是以“信息”的形式来表现的。通过信息集成，对企业有限的各种制造资源进行有效周密的计划，合理利用，以提高企业的竞争力，这就是MRPII－制造资源计划命名的初始意念。


企业各主要业务同MRPII逻辑流程图中各框格的关系见表3.3。说明MRPII已形成一个企业经营生产计划系统。

3.4.2 多方案模拟决策
MRPII同闭环MRP除了实现物流同资金流的信息集成外，还有一个区别就是增加了模拟功能。MRPII不是一个自动优化系统，管理中出现的问题千变万化，很难建立固定的数学模型，不能象控制生产流程那样实现自动控制。但是，MRPII系统可以通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整，进行模拟，预见到“如果怎样一将会怎样（what－if）”。通过多方案比较，为管理人员寻求比较合理的解决方案，提供一种最简明易懂的决策工具。模拟功能的流程图见图3.9。

图3.9 模拟流程
3.4.3 MRPII管理摸式的特点
这里归纳的MRPII管理模式的特点，是为了说明实现这种模式后企业管理的面貌。我们在研究MRPII时，要防止拘泥于传统手工管理的思维圈内去理解一个新事物；就是说，实施MRPII系统以后，－些手工管理中经常出现的问题将不再发生。MRPII的特点可归纳为6点，每一点都含有管理摸式变革和员工行为规范变革两方面的内容，这些特点是互相影响互为因果的。
1．计划的一贯性与可行性。MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划层次从定观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标一致。“一个计划（one plan）”是MRPII的原则精神，它把手工管理中的三级计划统一起来，计划由计划或物料部门统一编制，车间班组只是执行和控制计划，并反馈信息。每层计划下达前都必须反复进行需求与供给或负荷与能力的平衡，使下达的计划是可执行的。这样，保证了计划的一贯性和可行性。为了做到这点，企业全体员工都必须以实现企业的经营战略目桥作为自己的基本行为准则，不允许各行其事。
2．管理系统性，MRPII是一种系统工程，它把企业所有与经营生产活动直接相关部门的工作联成一个整体，每个部门的工作都是整个系统的有机组成部分，为了做到这点，要求每个员工都能从整体出发，十分清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在“一个计划”的前提下才能成为系统，条条块块分割各行其事的局面将被团队和协作精神所取代。
3．数据共享性。MRPII是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库提供的信息、按照规范化的处理程序进行管理和决策；数据信息是共享的。手工管理中那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象将得到改善。为了做到这点，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息的透明度，保证数据的及时、准确和完整。
4．动态应变性。MRPII是一种闭环系统，它要求不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化，提高应变能力，迅速做出响应、满足市场不断变化着的需求，并保证生产计划正常进行。为了做到这点，必须树立全体员工的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。
5．模拟预见性。MRPII是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻因很容易实现模拟功能。它可以解决“如果怎样——将会怎样”的问题，可以预见比较长远的时期内可能发生的问题，以便事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生再花几倍的精力去处理。为了做到这点，管理人员必须运用系统的查询功能，熟悉系统提供的各种信息，致力于实质性的分析研究工作；并熟练掌握摸拟功能、进行多方案比较，做出合理决策。从忙忙碌碌的事务堆里解放出来。
6．物流和资金流的统一。MRPII包括了产品成本和财务会计的功能，可以由生产活动直接生成财务数据，把实物形态的物料流动直按转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据的一致性。财会人员及时得到资金信息用来控制成本己通过资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益；参与决策、指导和控制经营生产活动。为了做到这一点，要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。
这些特点表明了MRPII是一个完整的经营生产管理计划体系，是实现制造业企业整体效益有效的管理模式。
3.4.4 实施MRPII系统的效益
推行MRPII系统后会给企业带来什么好处？这是每个企业的高层领导在决定采用MRPII模式之前都会关心的问题。
MRPII带来的效益可以分定量和走性两方面。就定量的效益而言，由于企业的行业、产品类型、生产规模和原有管理基础不同，会有根大出入，国内外报道的数字不一定有可比性。各种报道列出的项目很多，但综合起来可分5点来谈：
1．降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。如降低库存资金占用（15％～40％），提高库存资金周转次数（50％～200％），降低库存盘点误差（控制在1％～2％）。
2．合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少装配面积〔10％～30％），减少加班工时《10％～50％），减少短缺件〔60％～80％），提高生产率（5％～15％）。
3．按期交货提高客户服务质量。一般按期交货履约率可达90％以上，接近100％。
4．降低成本。如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短、库存减少而降低成本（7％～12％），增加利润（5％～10％）。
5．MRPII系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。
就定性的效益而言，主要有：
1．企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。
2．企业员工累质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于应用计算机技术的复合型专业人才。
3．管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。
4．MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。
明了MRPII可以带来的效益只是问题的一方面；企业在决定建立MRPII系统之前，还应先分析一下，在现行管理中，哪些方面在效益上有潜力可挖，但是，靠手工管理又是难以实现的，需要借助于管理信息系统。我们在第八章要讨论这个问图。在理解本书介绍的原理之后，应结合企业本身的情况，分析、预计实施MRPII系统可能会带来的效益。前面介绍的数据只是一个参考，不要生搬硬套。
3.5 MRPII的前景
进入21世纪，MRPII将向何处发展，国内外颇多议论。从当前情况看，比较重要并得到社会共识的几个方面是：MRPII同JIT和全面质量管理（total quality management，简称TQM）相结合，作为企业更大范围的管理信息系统的一部分向ERP发展；作为一个重要的技术单元，同CIMS其它技术一起，实现先进制造技术（advanced manufacturing technology，简称AMT）。
3.5.1 MRPII与JIT：
JIT（Just-in-time）是准时制生产的简称，是在日本丰田汽车公司生产方式的基础上发展起来的一种管理模式。70年代的石油危机，对日本这样依赖资源进口的国家，是一个冲击，促使JIT在日本的企业中推广采用。70年代末JIT受到西方国家的注意；为了应付日本制造业的挑战，JIT已成为西方国家企业管理领域中具有战略性的课题。JIT问世后，MRPII是不是过时了？对这个问题首先应当从哲理和方法两个角度来正确理解JIT。JIT的哲理带有普遍意义，作为一种管理目标，适用于任何类型的制造业JIT的中心思想是“消除一切无效作业与浪费”，在市场竞争的环境下，获取更多利润的唯一方法，就是降低成本，而要降低成本就必须杜绝浪费。在介绍供给链时，我们谈到物流和增值流；凡是对产品不起增值作用或不增加产品附加值但又增加成本的作业，都是属于浪费的无效作业。例如：多余的库存，多余的搬运和操作，造成返修品、次品和废品的操作，停工待料，没有销路的超产等等。换句话说，为增加产品附加值要消耗必要的资源，趁出了这个起码的消耗量，都属浪费之列。

JIT追求尽善尽美，进取不懈〔continuous improvement），遇到问题，一定要找出问题发生的根源，运用工业工程及其他方法，把它彻底解决，使之不再发生。这些都是实施MRPII时应当汲取的有益精神。图3.10表示成本中包括了增值作业与无效作业，这些无效作业增加了产品的成本，是产品成本中的浪费部分。应当减少无效作业，使消耗的资源尽量用在增值作业上。总的增值作业时间同全部作业的总时间的比值，称为生产速率水平（measure of velocity），是实施MRPII业绩评价的一项考核指标，见第l1.3节。
JIT的方法体现了JIT的哲理，如拉式作业和“看板”（见5.9.2节），其目的是为了实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求企业内部达到‘零库存’的理想境界。这些方法一般适用于工序相对固定的重复式生产类型；而MRPII则较多地考虑了制造业的普遍情况，考虑了较多的不确定因素。因此，各有一定的应用范围。见图3.11。在离散型生产中，以MRPII原理和方法为主，融汇JIT哲理。在流水生产和重复式生产中，以JIT哲理和方法为主，而把MRP作为计划策略。


JIT的管理哲理和方法还体现在以下几方面：
1．JIT非常重视人的因素。把企业员工看成是主动创新的思考者，认为最清楚管理中存在的问题的是一线人员，首先应当由他们提出解决办法。上级提出目标、处理问题的原则、提供信息和培训，对员工授予必要的权限，各级员工在自己的权限内处理工作范围内的问题。称为全员授权参与管理（people involvement／empowerment），或称全员参治。
JIT重视员工多种技能的培训，工人必须是多面手，可在不同的设备上操作和维护，减少因人员缺勤造成的停工，同时增加工人对职业的荣誉感。成立合理化小组和QC（质量控制）小组，提倡合理化建议，把体力劳动和脑力劳动结合起来。
2．JIT把全面质量管理放在突出位置。认为单靠检验只能发现缺陷而不能防止和消除缺陷，即使事后补救也已造成浪费。因此必须建立质量保证体系，把废品率降低到10-6级水平。抓产品质量要从根上抓起，从供应来源上得到保证。把弥补报废寄托在安全库存只能是一种浪费。
质量保证也体现在设备的完好率上。坚持设备预防性维护制度，一旦出现设备故障，全线停车，群策群力查明事故根源，一次彻底解决问题。
3．JIT强调对物流的控制。采用成组单元、U形机床布置；改进工装设计，压缩准备时间，减小批量；采用平准化生产、拉式作业，保证物料均衡流动。
这些哲理和方法是任何制造业都可以借鉴的。
应当把MRPII同JIT结合起来。要达到JIT水平，先要有MRP的基础，比如说，物料清单、库存记录首先要准确，这是MRP的基本要求。人们通常把MRPII看成是一种计划策略，侧重于中长期；而JIT是一种执行策略，侧重于近期甚至当前。有些软件把重复式生产模块称为JIT，这只是一种商品名称而已；主要是提供了一些JIT的方法，如生成看板卡等，绝对不等于使用了这个模块就是实现了JIT管理。
MRPII的创始人奥列弗•怀特主持美国《现代物料搬运》月刊的物料管理专栏最初命名为（MRPII报导），他的继承人沃尔特•戈达德（Walter E. Goddard）继续主持时最初改名为（MRPII／JIT报导），目前又改用JIT／MRPII报导）。这种改动很能说明人们对MRPII同JIT关系的看法。这一专栏有针对性地详细阐述了MRPII各个环节在应用时出现的问题，帮助人们正确地理解MRPII及其最新发展。《现代物料搬运》是一种在库存管理、物料管理、物流技术、工艺设施布置、搬运方法与设备、仓储自动化及计算机应用方面值得参阅的权威刊物。
3.5.2 MRFII与ISO9000
MRPII主要是一个计划与控制系统，是集成供给链上各种“流”的管理信息系统。虽然在它的逻辑流程图上没有直按表示质量的框格，但是作为一种规范化管理摸式，它处处体现质量保证体系的要求。它们之间有许多共同点，举例如表3.4。实施MRPII系统与通过ISO 9000认证是相辅相成的，不少企业在实施中都深有体会。
表3.4 ISO 9000 与MRPII的共同点
ISO9000 MRPII
强调领导责任 强调领导承诺
满足客户期望和企业利益 满足客户需求、提高企业效益
业务部门各司其责 值息维护责任分明
不做不必要的事情 按需求组织生产
文件控制 工作准则与工作规程
重视培训 培训是重要的成功因素
预防为主 摸拟预见性
产品标识与可追溯性 代码、批号跟踪
选择合格供方 建立供应商文档、进行业绩评价
设计控制与工序控制 设计变更通知制度
质量记录 设置各种原因码
近年来，一些MRPII软件增加了质量管理功能模块，多数是用来记录、统计和查询有关质量管理的信息。如检验标准和技术条件、抽样标准、检验结果、检验设备的能力和计划、返修及废品统计、售后质量问题反馈、质量原因分析等。质量管理模块在沟通部门间交流质量信息方面有重要作用，有利于改善产品质量。但是，在MRPII系统中，涉及质量保证体系的功能不是只靠一个质量管理模块，而是渗透在系统的各个环节之中，在MRPII系统里还有许多功能都是保证质量不可少的，例如向供、需两个方向的批号合并或分离跟踪；用设计更改文件控制对物料清单及工艺文件的更改；对不合格品的降级使用或废弃等库存事务处理，及在财务上的影响等等。我们知道，质量是客户定义的；广义上讲，下道工序就是上道工序的客户。没有投诉，不等于客户满意。质量与客户满意的关系可用图3.12表示。在市场竞争的环境下，达到标准只是最起码的最低要求。我们的工作要以基本质量标准为出发点，使客户得到超出一般标准的意外满足，创名牌，占市场。今天的意外满足，可能明天又成为一般标推。应当用进取不懈的精神来认识质量标准。

实施MRPII对通过ISO 9000论证能起到相当大的促进作用，但是不能理解为实施了MRPII系统就“一定”能通过ISO9000。有些企业先通过了ISO 9000认证，但是有了MRPII系统，将会巩固ISO 9000认证的成果，并不断提高企业的质量水准。
3.5.3 企业资源计划——ERP」
80年代未，世界MRPII软件产品的年销售增长率达到20％的高峰；随着MRPII系统的普遍采用，一些企业开始感到传统的MRPII软件所包罗的功能已不能满足企业全范围管理信息系统的需要，90年代，部分国际性大企业开始朝着更高的信息系统层次——ERP（enterprise resources planning）发展。
ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc。）首先提出的。（注：加特纳公司是一家在国际上颇有影响、从事研究和分析信息技术重大发展和动向的顾问公司，经常对各种软件进行综合评价，不定期地出版很有参考价值的研究报告）。ERP是基于计算机技术的发展，从哲理和实践两个方面，论述各类制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP对传统的MRPII系统来讲是一场革命，主要可从三方面来说明：
1．着眼于供给链，极大地扩展了管理信息集成的范围。除传统MRPII系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其它管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网（internet）和企业内部网（intranet）、电子通讯（EDI、电子邮件）、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业的全面的管理信息系统ERP不仅着眼于供给链上各个环节的管理信息，而且汇合了离散型生产和流程型生产的特点，满足同时具有多种生产类型企业的需要，扩大了软件的应用范围，使管理人员能在客观环境瞬息万变的情况下，实时掌握和交换更全面的信息，迅速做出决策。
2．采用计算机技术新的成就。主要如图形用户。界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术〔OOT）、第四代语言／计算机辅助软件工程〔4GL／CASE）、客户机服务器和分布式数据处理系统、不同平台的互操作等。在软件设计上扩大了用户自定义的灵活性和可配置性，如定义运行参数、字段规范、工作流程、报表格式、菜单组合、屏幕显示内容等。
3，重新组合企业业务和信息流程（business process reengineering，简称BPR）。信息技术的发展扩大了信息的覆盖面，加快了信息传递速度。因而，必然会带来企业业务流程、信息流程和机构的改革。传统的MRPII软件以企业内部管理信息为主，有很大的局限性。为了缩短交货期，处于供给链上的几个重要环节——供应商和协作单位、分销商，都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。所有环节都应相互了解彼此的需求，沟通信息、协调运作。关于BPR，我们将在第十二章详细介绍。
作为一种哲理，ERP的内涵还会随着技术进步和管理思想的发展不断充实，ERP侧重于各种管理功能的信息集成，它与CIM在内容上有重叠但又是互补的关系。企业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求；但不论如何都应对ERP有所了解，并从ERP和CIM的高度来考虑企业的长远规划。
3.5.4 MRPII在21世纪
在即将进入21世纪之际，如何看待对MRPII的众多评论是一个值得讨论的问题。
对传统的MRPII系统，议论最多的有以下几方面：
1．MRPII的文件中把批量、提前期都定为固定值，而事实上是变动的；
2．MRPII不先考虑能力的约束，事后反复运算很费时间；
3．MRPII的车间控制对例外情况处理不灵活；
4．采用集中处理方式，响应速度慢，处理时间长；等等。
有些问题尽管提出来，但还没有更好的解决方案。有些问题引发一些技术的出现，如有限能力计划（finite capacity scheduling，简称FCS），约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）和同步制造（synchronous manufacturing），面向客户制造管理系统（customer-oriented manufacturing management system，简称COMMS）和制造执行系统（manufactuting execution system，简称MES），分布式MRP （distributed MRP，简称DMRP）等等。网络通信技术的发展，如客户机／服务器（client／server，简称C／S）、国际互联网、企业内部网又会给管理信息系统带来新的面貌，因而有助于弥补传统MRPII系统的不足。
那么，MRPII是不是过时了呢？又应当怎样来看待这种论点呢。
1．作为MRPII的核心——物料需求计划（MRP）的逻辑不会改变，也就是“制造业的方程式”不会改变，因为这是客观规律；
2．从MRP发展到MRPII的出发点是要扩大管理信息系统的集成范围。在MRPII阶段还只是实现了物流（生产计划与控制）和资金流（财务成本）信息的集成。从信息集成的目的出发，继续扩大信息集成的范围，同MRPII的出发点是一致的。在扩大信息集成范围后，MRPII仍然是这个大集成系统中不可缺少的基本组成部分；
3．提高企业的管理水平和竞争力，不能仅靠不断增强软件功能或最新计算机技术，更重要的是要有先进的管理思想和措施，准时制生产（JIT），先进制造技术（AMT），精益生产方式（lean production），敏捷生产（agile manufacturing）等都是为了适应市场竞争需要而出现的现代管理哲理。进入21世纪，MRPII系统必然会融汇这些哲理。。
MRPII是随着计算机技术的发展而发展起来的。计算机技术还在不断地日新月异，制造业的管理信息系统也会不断地扩大它的应用范围。我们在探究下一代MRPII是什么的时候，要看到由于管理和技术的发展，会使各种学术论点间的边缘日超模糊，相互渗透。因此，各种论点的关系，只能是相互取长补短，而不是相互排斥。事实上，先进管理思想和方法是没有国界的。日本的JIT所提出的杜绝浪费原则，被认为是JIT的基本哲理，但是，在1921年美国汽车大王亨利•福特（Henry Ford）的著作《今日和明天（Today and Tomorrow）》中就已提出“任何超出需求的多余原材料或成品的库存都是浪费”的概念，只不过JIT又有新的发展。日本全面质量管理的理论是从美国著名的‘质量之父’爱德华•戴明（E•Deming）那里受到了教育和启发；美国接受了JIT的思想，又反过来用于本国的管理实践。我国的鞍钢宪法中“两参一改三结合”和JIT提出的“全员参加治厂”的概念，精神是一致的，都是重视人的因素，重视不断改革。只是进入了信息时代，后者又有了新的内涵；反过来，我们汲取外国先进管理思想之后很可能再创立新的管理思想。鸦片战争后，清朝的政治改革派魏源（1794－1857）曾提出：“师夷之长技以制夷”，这句话用在当代，就是说，学习国外有用的技术之后再去同国外竞争；说明了“洋为中用”的目的，值得深思。
MRPII系统有其完整和成熟的原理，它所要求的管理基础和管理观念，是任何企业都必须首先做到的。对我国多数企业来讲，还需要花很大力气才能实现。因此，作为制造业企业建立管理信息系统的第一步，从实施MRPII做起是不该动摇的。对各种管理技术，一定要用博采众长的态度，为企业所用；切忌用瞎子摸象的态度，肯定一面否定其它，应当多加思考和分析，避免盲目性。

扩展阅读

版权声明：