6月15日，百联、王府井百货、苏果、大连大商、武商等15家排名中国零售行业前茅的企业已经进入商务部确定的被扶持的大型流通企业推荐名单。“中国零售业国家队”终于正式出炉。

　　据悉，进入“国家队”后，被重点扶植的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，在盘子“做大”的情况下与沃尔玛、家乐福等外资巨头相抗衡。

　　很显然，“国家队”的横空出世，将使已经提前与外资打响“战争”的中国零售业以更强劲的姿态，与外资贴身肉搏。

　　2004年是外资商业零售企业对中国市场充满想像的一年，因为在今年12月11日前，按照加入世贸组织的承诺，中国将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。也就是说，它们的身上再也没有碍手碍脚的绳索了。

　　今年4月份，在杭州举办的“2004年中国零售高峰论坛”活动中，上海连锁经营研究所所长顾国建爆出“2005年国内本土零售业将全线败退”的惊人之言。

　　当时，坐在会议台上的曾参加中国入世谈判的龙永图表现得异常激动，他把目光投向台下发问：“你们承认节节败退吗？承认的请举手！”台下默然。　

　　在这个时点，简单地批评政府对零售业“过度”开放，似乎已经没有更大的意义。但是关于中国零售业的警世危言，已引起本土零售业的重视。

　　市场沦陷

　　外资逼近所导致的市场重新洗牌无疑是零售业今年最大的热点。零售一直被认为是遭受外资入侵最严重的领域，这一预言终于在今年得以实现。

　　根据WTO的承诺，国内零售市场的政策保护期马上就要结束，2004年将是外国零售巨头全面进入的开始。在此之前外资商业巨头抢占地盘、图谋连锁格局的雄心已经彰显——他们在中国的扩张步伐突然提速，开始从进入期转向大规模布点的快速扩张期，开店数量和规模均大大超过政府及国内同行们的预料，从而彻底打破了一直以来内外资平和共处的奇怪局面。　

　　自1992年上海八佰伴成为国内正式批准的第一家中外合资零售企业至今，外资零售企业进入中国市场已有12年历程。但到2003年9月，全国商业领域累计实际利用外资只有约30亿美元，而至2003年底，中国累计实际使用外资金额已达5014.71亿美元，商业领域仅占全国实际利用外资总额的0.6%左右。从这一点来看，外资企业一直是一只受困于种种限制的“笼中饿虎”。

　　目前，全球50家最大零售企业的绝大部分都已进入我国市场，抢滩路线图是从南向北、从东部向中西部，逐渐完善构建自己的商业布局，对我国传统的零售业形成渗透和吞并之势。

　　按照规划，到2020年中国社会消费品零售总额将达到20万亿元人民币，是2003年的4.3倍。在这样巨大的利益诱惑面前，没有一种势力会坐失良机，各种较量在2004年12月11日这个解禁期限的冰盖下早已开始。外资零售业在各个城市疯狂选址的消息早已不是新闻，国内的零售企业去考察二级城市特别是中心城市商业地块的时候，往往被告知这个地方已经有外资零售企业正在洽谈，或已经签了约。

　　一些地方政府，为了完成引资指标，不惜出让城市黄金地段，对跨国零售业采取敞开大门、来者不拒的态度，甚至绕过原国家经贸委的规定，无条件协助国外零售业大开分店，并给予外资零售企业各种“超国民待遇”，这些行为助长了“洋巨头”在中国土地上安营扎寨的速度，使得国内零售业在入世保护期内没能形成保护缓冲，陷于被动。

　　与外资强烈的扩张欲望相比，此时的中国本土连锁零售业正危机声四起。过去的一年，由于大卖场、大超市的过度膨胀，造成了卖场的虚拟经营。如曾经两度进入“中国连锁百强”的福建最大连锁企业华榕超市因急速扩张而突然破产，打破了“大而赢”的神话，除此之外，还有一些知名卖场、超市也走进了扩张后的死胡同。

　　据统计，外资零售在中国的销售额目前只占国内消费品零售总额10%左右，但是在竞争最激烈的高端大卖场，外资所控制的份额已经达到80％以上，拥有绝对优势。

　　经研究沃尔玛、家乐福、麦德龙和三家中国零售企业——联华超市、华联超市、北京华联的财务数据后发现，中国企业资产负债率明显高于国外企业，不少企业都在70%以上。而中国销售额前10名的超市和中国连锁百强的毛利润率分别为12.8%及11.95%，而外资企业平均是20.56%；净利润率这一指标国内企业普遍在2%以下，而沃尔玛在2003年度为3.5%。

　　这种高负债、低利润率的经营方式对国内零售企业的扩张形成了巨大阻碍。由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制，资金成为扩张的最大制约。

　　而在资金上具有明显优势的跨国零售集团则不会放过进一步抢夺地盘的机会。随着中国零售业对外资的全面开放，收购——这一跨国巨头急速扩张规模的手段，无疑会成为外资零售企业未来对内资零售企业最具杀伤力的竞争利器。

　　中国人民大学商学院教授黄国雄认为，伴随着2004年底中国零售业全面开放，外国商业资本在中国的布局和竞争将呈现出六大变化：由原来的指定区域开放变为全面开放；由重点城市的开放到全面开放；外资由探索性进入中国市场到在中国进行战略性发展；外资商业由单一业态的超市连锁向多元态化转变；由零售领域进入流通领域；由现在的合资进入运用并购等多种资本运营手段。

　　随着我国市场化程度的不断提高，市场环境会越变越好，外资的一些优势也会逐渐显现出来。

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　　“游戏规则”中的正当防卫

　　流通企业事关国家经济安全并非盛世危言，更为危险的是中国供应商面临的窘境。当流通渠道被外资超市完全掌控后，中国供应商不但成为首先被挤压利润的对象，还会进一步沦为永远的加工厂，即使产品销到国外，也要面临被跨国零售企业贴牌的命运。

　　6月1日，《外商投资商业领域管理办法》正式实施。《办法》除直接规定“外资零售企业将获准在中国境内所有省级城市合法开店”外，还特别说明，从今年12月11日起，商业领域的开放将全面取消地域限制；外国零售商最早将于今年12月起获准在内地任何地方开设商铺，且无需寻找中方合作伙伴。

此举是中国对入世规则的郑重承诺，也将大大激发外资加速进军中国的步伐。

　　无论是经济发达国家还是发展中国家的政府，在对外资开放的进程中，都会对本民族行业采取不同程度的保护措施。其实，许多地方政府“重外轻内”的观念与做法，早已不是秘密。问题在于，当身为世贸组织成员之时，政府应该如何对本土企业给予必要的援助与保护，同时又必须使自己的一举一动合乎全球通行的游戏规则？

　　3月16日的“全国流通改革发展工作会议”无疑成为中国零售业史上的一次“遵义会议”——国家的态度很明确：不能让外企主导零售业。

　　在会议上，商务部明确提出：成立15家“本土零售企业国家队”，在政策上予以扶持。

　　会议结束第二天，北京市商务局就已经与北京市发改委联合制定了《关于促进连锁经营发展实施意见》。3月22日，重庆市政府正式下文，同意组建国有独资公司重庆市商务集团。

　　其实，各地政府早在今年年初就纷纷发文进一步促进商业连锁企业发展，争取让红旗插遍全中国，互惠垄断大江南北。

　　有数据显示，到1999年底，正式获得中央批准，能够合法进入中国的中外合资零售商业企业只有21家，但实际上进入中国的外资商业企业近300家。

　　显然，外资零售企业的进入步伐已经远远走在了政府的开放时间表之前。而许多地方政府突破中央限制给予外商零售企业的优惠政策，更为其迅速扩张提供了方便。违规进入中国市场并赚取滚滚利润，然后导致今天的激烈反弹。

　　为了规范这一现象，2003年12月，一份由中国商务部起草的《外商投资商业企业管理办法》（以下简称《办法》）草案下发到了各家外资商业企业。《办法》将外资在中国商业领域投资过程中无违规行为的列为A级，有违规行为但予以规范的列为B级，违规且未规范的列为C级。像家乐福这样的B级投资者，违规行为在进行规范后1年内，应该不能申请开设新店。此办法一出笼立即引起了外资一阵惊慌的同时激起了内资的一片叫好声

　　很多人认为，中国零售业太弱，经不起进攻。如此惟一的办法就是使它强壮起来。今年以来，一条脉络已经逐渐展现在人们面前：　

　　元月底，一份由商务部、建设部联合发出的通知出现在每个地级城市商业主管部门的案头，通知要求年底前完成制定地级城市商业网点规划。　

　　2月初，商务部将《外商投资商业企业管理办法》上报国务院。　

　　2月履新商务部长的薄熙来上任伊始，就表示要高度重视被称为中国商业第一法的《商业大店法》，这使人们寄予厚望。

　　2月20日，国务院副总理吴仪在中南海召集15家商业企业进行流通企业改革与发展的座谈会。　

　　由于《办法》的颁布牵动中国零售业的未来布局，以及中外零售企业今后的发展前途与命运，在修订过程中，一直伴随着多方力量的博弈。在经历了一系列的波折，八易其稿后，《办法》才终于出炉。而分级管理办法最终在外资的强烈抵抗下胎死腹中。

　　同时，《办法》中规定，每个城市都必须有商业网点规划，没有商业网点规划的城市不允许外资零售企业进入开店。也因为外资企业的集体反对被迫取消。

　　今年两会期间，由100位人大代表签字附议的《商业大店法》议案引起了国内流通业以及全国人大的关注。

　 《商业大店法》能否成为中国流通业第一法，也许时间可以证明一切。

　　国务院发展研究中心研究员任兴洲认为，政府要创造公平竞争的环境，既要开放，还要给予一定的国民待遇，但要防止“超国民待遇”。

　　企业发展最终还是取决于自身的经营水平和管理能力，政府只能起辅助和指导作用，过分依赖政府是不可取的。中国零售业复兴的主角应该是国内零售企业自身。　

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　　既建“航母”，又造“旗舰”

　　如果是简单地拼规模，中国任何一个零售企业50年也赶不上沃尔玛，30年也赶不上家乐福。

　　兼并重组、做大做强似乎成为一种必然的选择，本土零售企业早已暗流涌动。全国零售业发展状况最好的上海市，在培育大型流通企业方面早就先行一步。2003年4月份，由上海一百、华联、友谊、物资总公司四家企业整合而成的上海百联正式挂牌成立，由此打造了目前国内规模最大的商贸流通“航空母舰”。组建后的百联集团总资产规模近280亿元，销售收入近700亿元，拥有遍布全国20余省市的4000多家营业网点，基本涵盖了国际商贸领域的所有业态。经过一年多的整合，目前百联集团正在谋求整体上市。

　　并购已经被证明是零售业行之有效的扩张方式。1997年沃尔玛进入欧洲时，就是一次性收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又是以150亿美元的价格收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。

　　同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西的争夺战中，家乐福收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终败出巴西市场。

　　专家认为，在中国市场的搏杀不过是这些商业资本大鳄在国际资本市场上风云际会的一个延续。

　　为了抵御外资商业的冲击，加快发展中国的民族商业，打造中国自己的流通企业集团，从中央到地方都在行动。从2月20日国务院副总理吴仪在“流通企业改革与发展座谈会”上透露出政府要培育出一批具有国际竞争力的“商业航母”，到3月16日商务部在亦庄会议上专门研究政策措施扶持15至20家流通业“国家队”，使“商业航母”的组建骤然升温。直至6月15日的“国家队”名单出笼。

　　借力国家政策的东风，各地零售企业的重组行动更是一浪高过一浪。

　　4月16日，由14家国有商业企业重组而成的重庆商务集团正式挂牌成立。

　　4月17日，首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团正式宣布合并重组，由三强联手打造的旅游商业集团——北京首都旅游集团总资产将超过150亿元，年经营收入总额近100亿元。

　　与此同时，许多迹象表明，武汉商业板块的重组变局序幕已经拉开，尽管最后的方案尚未出台，但有关人士猜测，鄂武商、武汉中商、武汉中百、汉商集团四家商业上市公司将很有可能重组，组建新的鄂武商和武汉中百两大重型商业集团，从而增强武汉商业整体的竞争实力。

　　有人预言，为了与外资零售巨头抗衡，国内各地还将出现更多的“商业航母”。

　　“现在中国商业的竞争确实已经相当激烈了，我们对外资进入已经高度警惕。现在我们所做的一切，包括集团公司在做的，上市公司在做的，都是为了迎接商业领域更加激烈的竞争的到来。”百联集团董事长张新生在谈到百联的重组及第一百货与华联商厦的吸收合并时这样说。

　　组建和培育具有国际竞争力的大集团既是必然趋势，也是中国流通业全面对外开放的客观要求。用张新生的话说：“如果我们不能在一个比较短的时间内，迅速利用我们现有的优势，在中国的流通领域里建立起一支足以与外资抗衡的力量，我们将被市场所淘汰。”

　　北京、深圳、广州纷纷宣布了自己商业重组的宏伟蓝图，而一些流通业“并不是很发达”的地方也开始了建造商业航母的一系列努力。

　　欧洲贸易学院主任哈利尔博士表示：“零售业的全球化领先于其它许多行业，大规模零售企业的影响力也日益显著，所以中国的零售商应该组织起来。”他注意到，为了应对日后实力对比悬殊的竞争，中国的零售企业正在越来越频繁地进行合并与重组，从而在不同城市或区域形成一个个规模相对大的零售企业集团。“但他们必须找到正确、合适的方法，来保证这种联合之后的真正效果”。　

　　眼下各地都在紧锣密鼓地打造自己的“商业航母”。但业内专家提醒说，如果一味地求大做大，盲目拼凑，而不是用真材实料精心铸造，这样的“航母”即便下水也无法远航。

　　没有战术的胜利，就不可能有战略的成就。强是企业的竞争力。没有强，任何一种大，都是形式，如同泥塑巨人。强要从一个一个店做起，商业竞争首先是同一商圈内企业与企业的较量，然后才考虑支撑企业竞争力的规模效应。如果门对门、面对面的抗争没有优势，而又无法产生规模经济，必然导致整体的失败。

　　在中国零售业，上海联华和它的主角王宗南是不能不谈的。

　　1995年，王宗南弃政从商。当时家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头也开始进入中国，同时，国内众多连锁零售企业也在快速增长。这种情况下，王宗南却用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，当年实现赢利，这不能不证明他的卓越经营才能。

　　接下来的联华超市势头更猛，但在超高速发展中这家企业却又十分稳健。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。

　　2003年初，联华超市又提出一个颇似“大跃进”的目标：在全国开店1000家，销售额突破200亿元。按王宗南的思路，这1000家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。

　　2003年，王宗运作“上海百联集团成立”、“联华超市香港上市”这两宗零售界最具轰动性的事件而成功。短时间内，通过国际资本市场的平台，王宗南几乎一夜之间把联华超市带到了一个国际化的经营视野里。

　　如果没有核心的竞争店，是无法与外资对抗的，先建立本土旗舰，再逐步扩大形成舰队，最终打造航母。

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　　在竞争中成长

　　上海联华董事长王宗南的一席话颇有启示意义：“中国加入世贸组织，国内竞争国际化的趋势已经越来越明显。这种竞争是不可避免的。但我认为，中国零售市场的空间很大，即便是非常激烈的竞争，仍然还会有巨大的市场。有的时候竞争不可避免，我们就要参与这种竞争；有的时候，一定程度上，我们要避开正面冲突，转而寻找适合我们发展的空间。”

　　作为国内商业领域最早开放的城市，上海接受外资冲击与挑战也是首当其冲的。在外资进门的10多年里，的确有一大批内资企业被大浪淘沙，销声匿迹了。但同时上海也成长起了联华、华联、农工商等多家目前排名全国前列的新型连锁企业。

　　作为外资零售企业进入中国，肯定要占领一定的市场份额，但必须遵循中国的游戏规则；作为国内的零售企业，不要因为国际零售企业的大举进入而担惊受怕，要保持良好的心态，既不能惊慌失措，也不能麻木不仁。

　　竞争与合作就是这样一种相互依存、相互促进的关系，通过竞争带来合作的机会，通过合作提升民族零售企业的经营管理水平。

　　上海可的便利有限公司总经理邱源昶被同行戏称为“最老的便利店老总”，因为他在这一行已经摸爬滚打了七八年。“1996年我们刚刚开始做便利店的时候，真的是什么都不懂。虽然听说过‘连锁经营’，但究竟如何运作，心里一点儿都没底。”邱源昶说，他们是从“偷偷摸摸”学罗森开始的。罗森，这个与著名的7─11一样来自日本的便利店品牌，通常选择上海繁华闹市的道路转角开设门店，蓝白相间的标志色以及独具特色、香气四溢的现制“熬点”很快吸引了那些年轻“白领”的注意力，而这些小店也成为邱源昶和同事们去的最多的地方。“从店堂设计、商品布局，到日常运作、经营管理，我们一点一点地学。慢慢地，从‘形似’发展到‘神似’。”

　　诚然，洋巨头实力雄厚，如以一己之力与其正面冲突，难保不损兵折将。我国零售企业在同洋巨头竞争中，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。

　　在沃尔玛登陆深圳时，当时人们有一种悲观的情绪，认为在三年内，沃尔玛会扫光深圳的零售业。然而两个三年已过去了，深圳的一个个“零售小子”在洋巨头面前站起来了。　

　　在深圳和沃尔玛成功对垒，并声名鹊起的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。因此，万佳超市在竞争中采取错位经营，使企业销售额大幅增加。在业态上，万佳设法避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式。经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，造就了我国土生土长的“万佳模式”。　

　　最早万佳开的是百货店，结果倒闭了；后来又做过仓储式超市；最后才选择了大型综合超市的业态。而规范化的管理和高科技的运用是万佳与外资竞争中最大的收获。

　　对此，沃尔玛中国公司副总裁麦罗伦先生深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例”。

　　当四处猎食的狼的触角伸进人人乐家门口的时候，人人乐并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。在面对庞然大物时，人人乐总经理何金明说：要么更快地变，要么更快地亡。而最让他欣慰的是，最终在竞争中已形成了“双赢”的局面。　

　　1997年家乐福进入深圳南山区，与人人乐只有1.8公里，距离之近，让何金明感到如硬骨在喉、如麦芒在背、如铁钉在目。更让他揪心的是，家乐福指名道姓地扬言“要在三个月内让人人乐关门大吉”。此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。”何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“第一波和第二波把我们打得非常惨重。”但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。　

　　何金明发现，自己失利主要原因在于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生两三次，这个速度国内任何商场都达不到。　

　　人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。　

　　家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。家乐福提出了停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。”　

　　尽管人人乐实打实地从“小业主”时期就和家乐福、沃尔玛面对面地干过硬仗，并在两条巨鳄的眼皮底下出人意料地从1997年的年营业额1000万元长大到2003年的32亿元。　

　　没有任何国有的背景、没有什么政府资源支持、没有完整的蓝图规划，作为“中国连锁经营30强”中唯一一家本土的民营——准确地说是家族公司，人人乐身上浓重的零售“原生态”气质，使得它被认为是当前中国最具早期沃尔玛风范的连锁零售商。

　　说起零售业的狼羊之战，上海锦江麦德龙副总经理吕国满的话很有代表性：在羊群中一定要有狼，这样羊才不会局限在自己的势力范围里不思进取。有狼在羊群中，羊才会有提防，才会有迁徙，才会有流动，能够生存下来的羊才是质量好的。　

　　时至今日，在零售业这样因WTO而发生巨变的行业中，外资的影响已十分深刻。但是，断下“外资企业将超过中国企业或取而代之”的结论还不是时候——实际的情况更复杂。如果没有异常激烈的竞争，就不会有任何一个人肯一分一毫地辛苦打造系统上的每个环节。

　　只有世界级的竞争环境，才会产生世界级的企业。

　　中国零售业的新纪元，肯定将从2004年开始。

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