经过了多年风起云涌的角逐，中国的PC市场呈现出前所未有的乱局。有人所向披靡高歌猛进，有人顾影自怜且战且退，有人视为畏途甘居二线，有人捧为热土万金求入。在众PC厂商沉浮的背后，是激烈的市场竞争。

　　先入者要求清场，后来者要求洗牌。这样一场惨烈的战争，谁都不愿意面对，谁都不得不面对。有人形容：在电闪雷鸣即将到来时，地下的蚂蚁开始慌乱搬家、空中的蜻蜓开始拼命扑腾翅膀。PC产业眼下的时局，大致如此。

　　一位PC界资深的咨询人士则将其归结为“产业宿命”：中国的彩电产业已经走过了第一次全行业亏损，正在借助新的技术创新期望迎接第二轮高增长。手机产业以最快的速度走完了PC曾经走过的道路，也在进入饱和状态。接下来逃不过魔咒的，将会是消费类电子产品、家庭娱乐和数码产品……。

　　在中关村，越来越多的PC企业倒毙在成长的道路上。“需要一次毁灭，才可能获得重生。”如同电影《魔戒Ш》中的“王者归来”大战一样，PC产业的增长曲线很难摆脱咒语般的规律。

十字路口

　　长期以来，人们已经习惯于将PC等同于IT。它不仅见证了联想等一批民族品牌的崛起，它的沉寂与喧闹亦牵动着IT界的跌宕起伏。2004年，PC这颗IT界最活跃的因子再度将IT格局搅动得变数重生。

　　2004春夏，PC事挺多。

　　是用结果来证明过程，还是用过程来评判结果，这对于柳传志来说都已不再重要。4月22日，这个中国最大PC厂商的创始人心中却异常沉重。

　　两个月前，由于未能完成2003年营业规模达到600亿元的目标，联想集团被迫进行大规模的内部重组，同时裁员5％。一篇在网络上广为流传的文章——《亲历联想裁员，公司不是家》——更为此次危机之下的战略调整增添了几分沉重感。

　　两个月后，一切似乎归于平静。当人们满心希望能从柳传志那里探寻到联想下一步的宏图大计时，才发现此次调整给他带来的冲击，要比对任何人都来得猛烈和深刻。

　　在过去的3年中，杨元庆一直试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”。以2002财年为例，联想IT服务业务虽然增幅到达200%，但因为基数很小，对集团利润的整体贡献率过低，只有1.1%。这只是联想战略失误之一。

　　在中关村的上个世纪80年代初，柳传志像今天中关村众多小公司老板一样不被人所关注。但十几年后的今天，是柳传志成了大事，登上了IT霸主的“点将台”，使联想成了民族计算机产业的象征。

　　而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。

　　5月11日，在著名数据调查公司Gartner公布的亚太地区第一季度PC销量排名表上，数据显示惠普已经超过联想成为亚洲第一。尽管另一著名调查公司IDC的同期数据表明，联想以微弱优势仍居亚太区头把交椅。联想在亚太PC市场称王称霸的日子也许很快就要成为历史。惠普和联想无论谁爬上了第一宝座，优势都很微弱。国外品牌与联想的PC之战继续开打可能导致市场的崩盘。这对于靠PC起家的联想来说，无异于睛天霹雳。

　　接二连事的事故，PC龙头老大联想或许有了一种“屋漏偏逢连夜雨”的感慨。

　　旧的市场格局正在裂变，而新的市场势力迅速成长。细数在PC市场上先后出现的厂商，同创电脑已经消失殆尽，长城电脑PC业务外包，海信已经偏居一隅，海尔在市场上基本难觅踪迹。死的比活下来的多多了。

　　另一方面，国际厂商大兵压境，IBM、戴尔自不必说，惠普也于2003年重返中国家用PC市场，欧美一些国家的中小品牌，如德国的德亚、美国的AMW、eMachines等品牌也把触角伸进了中国。

　　“利润日趋微薄，价格战难解难分”，在一片唱衰PC的声调中，却不断有IT的新兵老将蜂拥而至。清华紫光亦以初期投入5000万的资本大张旗鼓挥杀进来。历经风雨的PC老将浪潮重新将PC定义为集团的三大支柱产业之一。将东海电脑纳入麾下后的大亚集团亦杀入PC领域，同创在PC领域沉寂多年后试图东山再起……

　　企业择利而为之。2003年掀起的PC复辟狂潮究竟是对叫嚣了数年之久的“后PC时代”的否定，还是预示着PC乃至整个中国IT业2004的重生与华彩？本已被称为“夕阳产业”的PC业是否还有油水可捞？

　　2004年PC市场的一场恶战似乎是在所难免。对国内PC厂商来说，2004年更是关键的一年——又一次走到了关乎生存的十字路口。

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寻找战略转型

　　联想新的3年规划是，紧缩过去3年执行的多元化战略，专注PC领域。相当一部分领域的业务戛然而止，连部门都撤了，员工只能成批地离开。如果在人才进出之间，仍能保持业务健康向前，这才说明企业向真正的成熟迈进了一步。

　　日前，曾经出走实达电脑的贾红兵再度掌管实达电脑，业界流行的说法是贾红兵因不满资方力主实达做房地产而出走，如今，在多元化道路上几经沉浮的实达又从多元化中回归了PC。

　　3月中旬，方正离职风波牵扯出其PC战略的调整，让人惊觉其思路竟与联想如此神似。而当月25日与AMD结成战略同盟却显示：即便是PC战略，方正和联想的分野也已经展开。究其原因，都离不开中国PC依附于国际巨头而生存的大背景。

　　风水轮换，当年“四方联”的并立和对比已不被提及。四通掉队，联想和方正都在各自轨道上前行。这两个在中关村长大的高科技企业再次站在十字路口，抉择着彼此未来。

　　多元化的尝试源于PC业务的脆弱，而方正的多元化比联想要更明晰。联想以PC养多元化，方正则以多元化养高科技。无论高科技还是国际化，联想都借助其庞大的PC规模，施展强大的市场势力；方正则寄托于3G通信的LAS－CDMA技术。

　　从联想的“回归PC”、实达的重新专业化，到方正的“专业化基础上的多元化”，众多IT巨头的多元化道路似乎不约而同地在2004年走到了一个拐点——到了该“修枝剪叶”的时候了。

　　PC列强的调整看似不约而同，实则含义颇深。

　　PC行业历经已有20多年的风雨，“你方唱罢我登场”，人员的进出和战略的调整一直没有间断过。在IT技术一日千里的今天，市场环境的不断改变，对PC企业应变的要求越来越高，从这样一个大背景下，看国内PC企业顺流调整，就会感觉顺理成章。

　　对近期PC第一阵营的战略调整和人事变动，保持平常心态，辩证地静观其变不失为上策。PC业界的“移步换景”由来已久，但每次都是走有走的理由，来有来的原因。问题的关键，是看个人空间是不是得到了提升，企业业务是不是正常运转了，产业是不是向前发展了。应该说，方正科技个别骨干的离职，应该对方正的业务不会产生影响，还可以得到更多新鲜血液的注入；海信电脑也能从中受益，从而盘活推进自身的PC业务。这样看来，唯有变革，PC产业才能充满活力。

　　业界人士关心的是，历经数年鏖战而形成的PC格局，是否会因这一变革而被打破？PC企业排行榜的次序会不会发生更迭？这些都需要时间给答案。

　　联想做大了，自然许多战略就开始让外人担心了，对于联想调整企业战略而尝试直销，一开始就引起喧嚣，很多人害怕联想这种与戴尔的碰撞会把家底给丢了。一杆民族企业大旗的倒下，就不仅仅是一个企业做垮了那样让人难受。

　　然而，实际上联想这次的战略调整，应该看作是其对过去3年来战略失误的一个纠正。直销来到联想高层的视线下，并非不得已而为之，而是联想发展的必然。

　　对于联想的战略调整，很多人还是表示了怀疑。怀疑为换汤不换药的行动。

　　但换了，总比不换好。对这次联想战略大调整，很多专家曾分析联想缺少“企业家战略”，包括什么“战略定位、路径取舍、合力形成”等。其实死扣这些东西，才是真正的换汤不换药行为。联想这艘船大了，要调头殊不易，每次调头都是在“赌博”，实在难以用简单的“战略分析”就可解决问题。打个比方就是，联想航母在海上航行过程中，放下了一艘小艇，让小艇载着一部分精英部队调转航向，开辟一个新的战场，这就是和戴尔在中国的直销部门分庭抗礼的“联想直销部队”。

　　联想这几年确实遇到了很多问题，外因变化是一个，内因没有创造良性循环也是一个。当企业靠执行力无法快速增长的情况下，那就需要多考虑企业文化方面的问题。敢于纠正航线的心态，在联想这么大的企业身上必须具备，并且要逐渐融入到企业文化中。

　　经历过三年规划反思、裁员风波之后的联想集团，依然在向着它的既定目标进发，这也意味着联想的战略正在不断走向成熟。

　　不过，虽然因为春夏季节的“多事”，会给今年的PC大战增添了诸多变数，但是，如果由此能让企业的运作机制得到保证，逐渐显现成熟的时候，那时候我们回过头去看，事情都应该是正常的。

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重新定位核心竞争力

　　恰当的战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径。

　　任何企业都会有竞争力，但是未必能凝聚成自己的核心竞争力，更未必能上升为国际竞争力。

　　回顾联想这几年，多元化的失误，核心竞争力强势不足，以及战略定位的问题，都是值得内省之处。联想的这个国内标志IT企业所经历的阵痛，足以警醒我们尚未完全成熟的IT业界。

　　杨元庆说，过去，占据市场领导地位的国内自主品牌企业之所以成功，在一定程度上得益于中国市场的特殊性带来的“沼泽地”优势。加入WTO后，这种本土化运作的优势正在逐步消失，要在与国际巨头新一轮的激烈竞争中胜出，自主品牌企业必须抓紧进行一轮新的产业升级：业务模式要更清晰化，核心竞争力要更加强化，业务流程要更精细化。“总而言之，要么你自己成为具有国际竞争力的企业，要么就将被淘汰。”

　　联想有更多值得反思的。“作为一个技术领先型的企业”，也许杨元庆可以骄傲地说“在2002年的时间里，联想总共申请国家专利572件，其中发明专利占到50% 以上，成为被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业之一。”　

　　那么，联想的专利专在什么地方？除了顶置按键、前置USB接口、功能键盘的快捷键，或许还有所谓的“全封闭金属结构”之类的停留在“拍脑袋”水平的专利，在联想开天系列商用电脑竟占了34项！　

　　20世纪90年代末，作为中国高科技公司的代表的联想，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了“贸工技”的旗帜，或许到了今天联想才更明白与跨国巨头的差距。

　　“真正的国际竞争力不是靠劳动力成本堆积起来的。”杨元庆表示，“这就是我们一直在提的‘大国’和‘强国’之间的根本差距。不过也应该看到，目前中国IT产业内很多企业已经注意到了这一点，正在着力提升自己的品牌优势。虽然大家采取的策略并不一样，但目标都是统一的，即塑造自己的品牌竞争力和国际竞争力。拿联想来说，一方面我们通过用巨资赞助奥运会的方式向全世界展示自己的品牌，另一方面我们积极进入国际市场，走国际化路线。当然，这些策略都是建立在一个基础之上的，那就是对技术研发方面的长期投入。”

　　核心技术在微软和Intel手里，国内PC企业都认识到这一点无法逾越。资源向市场倾斜，这同样是联想战略重组的核心。同为PC产业链的下游厂商，方正和联想的战略取舍离不开技术缺失的背景。

　　方正的新战略：即一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）的战略方向。“如果按照专业化基础上的多元化道路来发展，方正就要采取新的策略，就是在若干个行业里，方正要选择一些行业做核心技术，另外一些行业虽然没有核心技术，但是要在管理、销售等方面做出企业的核心竞争力，在这个行业里名列前茅。”方正集团董事长魏新说。

　　从中关村走出来的IT企业，有对高科技的天生诉求。如果资源一味倒向市场，研发软肋何时才能突破？魏新表示：“我们依然有自己的技术研发取向，但属于商业秘密。”没有得到直接回答。联想也有同感。

　　其实，联想的头号对手戴尔在技术方面并没有任何优势。但戴尔走的是另一条道路，戴尔加强了与EMC、Intel等业界领先厂商的合作，共同开发研制基于标准化技术的相关产品，使广大企业级客户在降低总体成本的同时获得了最新的产品和技术。依靠与市场和客户的直接关系，戴尔确保在第一时间将客户需要的最新技术和产品推向市场，确保“最佳客户体验”真正落到实处。

　　另一方面，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

　　联想的核心竞争能力却相反，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。　

　　如果以此作为视角去看戴尔和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。因为戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。　

　　为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。

转了一个圈，联想又回到PC。在竞争激烈的中国PC市场，联想并没有死守其固有的模式。2004年联想调整的一个重要内容是：开辟相对独立的电话销售和大客户部门。学习戴尔，有利于弥补分销的不足。

　　重新回归PC，对联想、实达，还有方正，预示着战斗又进入了一个转折点——今年势必成为国产品牌PC能否保住江山的关键之年。

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