新产品上市看上去是一个策略性，战术性问题，上市规律千变万化，但是，实际上，新产品上市本身反映了一个企业十分严谨的战略思维。通常，我们看到，同样一个产品，有些企业会选择价格作为武器，迅速启动市场，有些企业会选择最大限度赚取超额利润，有些企业对新产品上市速度很谨慎，而有些企业则气势如虹，新产品上市策略深刻地反映了企业整体经营上战略思考。为了使企业更好地认知自己的资源，更准确地把握自己新产品上市整体策略，我们将分别针对四个比较有代表性产品类别：快速消费品，耐用消费品，工业品以及OTC产品等出发，分别对上述四个大类新产品进行新产品上市一般特点洞察，帮助企业在大的战略方向上把握住新产品上市的基调，为企业创造富有活力的市场局面做理论上与战略上指导。

　　快速消费品新产品上市特点首先就是速度，因为没有速度就没有快速消费品成功的未来。所以，为什么近几年中国快速消费品企业十分强调执行力培养与细节关注，最重要的是因为新产品上市的节奏与效率在提升，快速的市场推动与成熟的市场推广已经成为快速消费品企业决胜市场的关键。

　　其次就是系统，快速消费品营销是一个十分庞大的系统，哪一块短板都会影响到产品上市的进度与效率，从生产到物流，从策划到推广，从管理到执行，从资源到环境等等，因此，打造成熟的营销体系是快速消费品着力追求的战略目标。

　　第三就是区域与资源的聚焦策略。快速消费品新产品要想获得成功，就必须要建立自己的基地市场，因为稳定的基地市场对于整个市场健康提供现金流，好经验，以及策略调整空间。快速消费品企业自觉自省要求很高，在局部市场上看到的问题一定要迅速作出反应，为什么娃哈哈的宗庆后每年要两百多天在市场上转悠，因为对于快速消费品而言，区域市场问题可能就是全局性问题，快速消费品企业要始终保持高度的市场警惕性。

　　第四就是快速消费品新产品单点突破。不要小看快速消费品单点突破，机会性突破可能给我们带来的是系统性思考与突破的关键节点，所以，我一直认为，快速消费品的单点突破对企业来说是宝贵的财富，我们不要用迂腐的营销学理论来诠释丰富多彩的营销现实，有些时候，如果你不深入企业一线，你绝对不能理解企业在新产品上市单点突破对他们来说意味着什么？

　　关于快速消费品的流程方面的规范，市面上已经有不少专业书籍做了非常深刻的阐述，比较系统的是魏庆老师的《新产品上市的流程与规范手册》，销售与市场杂志曾经为此出过一个很不错的单行本。本文仅从经验、实操的角度提供快速消费品企业，通过新产品上市动态过程控制，也就是盘市---铺市----看市---判市---攻市----动市----护市，审视与关注快速消费品上市中关键问题，给快速消费品企业一点启发，从经验角度提供快速消费品新产品上市一般特点与规律。　

　　盘市　　

　　盘市是保证快速消费品成功上市的先决条件。我们通常称之为新产品上市前的做功课。中国有句古话叫“凡事预则立　不预则废”，快速消费品新产品上市前的市场盘整尤为重要。如何盘市，盘市细腻程度对后续的市场活动有着十分重要的影响。针对快速消费品自身特点，我们认为有这样几个要素需要仔细地加以盘整：

　　第一， 经销商资源盘整

　　经销商是快速消费品企业重要的战略性资源，选择的好，企业可能非常幸福，选择的不好，企业可能面临着很多转换成本，就好像我们的婚姻合适的就是最好的。因此，盘点经销商是一项利在现在恩泽后来者的工作，对经销商盘整是选择好经销商的基础。对于经销商调查有数量与质量两个方面的工作。数量上主要看角度选择，经验表明，对于快速消费品经销商，软实力与硬实力要平衡思考，特别是对于一些现金流不是很好的中小企业，要抛弃有奶便是娘的庸俗观念，而资金实力雄厚的大企业也需要重视经销商自身资金以及人员力量，减少新产品上市带来的系统阻力。下面是我们在实际工作中经常使用的关于经销商情况调查表，运用这些表格基本上可以比较完整地摸清这些经销商具体情况。

　　经销商信用与实力调查

　　1、 区域：经销商所涉足的区域市场，以及区域渠道资源判断；

　　2、 等级：该区域市场在整个营销战略中等级评定，一般省会城市级别为A级；

　　3、 地址：办公、营业地址，仓库地址等，最好能够了解其家庭住址；

　　4、 开始经营时间：从资历上评介经销商对市场的认识，判断经销商承受市场风险能力；

　　5、 以前经营品牌：从其代理品牌质数上判断经销商软实力，同时判断与自己产品属性是否一样；

　　6、 经销商本人学历、经历、嗜好：判断经销商人品以及专业能力；

　　7、 经销商个人资产状况：店面、运输车辆，库房，固定资产，银行往来帐户组织帐薄、资本额、营业执照、同业评介，信誉等等

　　8、 其他：与相关厂家合作状况，目前营业情况等等。

　　第二， 渠道终端盘整。

　　快速消费品渠道是宽渠道体系，因此，对于所在市场的渠道终端调研是一项深入细致的工作，不仅需要很好的耐心，更需要很好的细心，一般情况下，快速消费品的渠道终端有7—8种形态。如KA、餐饮、KB、批发、零售、娱乐、特通团购等，一般情况下，渠道终端盘整要求对渠道系统做出基本判断，并能够对各个渠道终端销售占比有一个大致了解，这样便于在营销推广中合理分配人力资源与推广资源。

　　如，2005年11月，我们对云南临沧地区进行了终端调研，得出这个市场终端大致分布表，通过这个言简意赅的表格，我们就能够判断与推算出各种渠道终端大致的走货量。

　　临沧地区临翔区：KA 2家　餐饮 80家 KB 20家 批发30 零售280　总计412家

　　临沧市临翔区属于经济比较落后的民族区域，KA很显然不是这个市场主渠道终端。零售有280家说明这个市场基本上处于十分边缘与分散的区域性市场。但是，我们在盈江县调研时发现，尽管是一个县级市场，由于靠近边境，实际的贸易要比地级城市临沧市商业渠道上要发达。如果仅仅凭借区域划分想当然推测，可以我们的市场策略就会出现重大失误。

　　盈江县（含黑河）KA10家 餐饮120家　KB20家 批发14家 零售146家 合计310家

　　对于盘中盘产品，渠道终端的调研要严格到某一个具体店名以及具体位置，店面规模，客户结构，消费档次等等。甚至于单个桌面消费餐标以及大厅包厢消费情况都要有细致的描述。因此，盘整渠道是一项十分深入，十分细致的工作。

　　第三， 消费能力盘整

　　消费者能力盘整是企业企业决定产品以什么样价格以及什么样方式与消费者沟通的重要指标性数据。消费者能力盘整既有宏观面的经济指标了解，也有微观面的消费者行为习惯以及消费者实际消费能力描写。一个快速消费品在进入一个市场之前的媒体策略与推广手段与消费者消费能力息息相关。

　　1、 有效消费人口。如果我们产品是5--15岁的小孩人群，我们在统计消费人口过程中要以儿童人口作为主要统计指标，如果我们产品覆盖了全部人群，则我们主要统计是全部人口指标，人口指标一般来源于当地政府的年度统计年鉴。但要注意的统计年鉴要是最新版本的统计年鉴，不要使用过时的统计数据，以免给市场定位带来误判；

　　2、 年人均经济收入，以及经济消费指标。区域性经济指标每年的政府召开人代会政府工作报告中一般会有比较深入的描述，可以考虑对这方面信息进行收集；

　　3、 消费者行为习惯洞察。消费者消费行为与消费者实际经济消费能力并不一定一致。我们说云南省经济总量在中国大陆并不是很高，但是这丝毫不妨碍云南餐饮行业十分发达。河南的GDP收入已经达到万亿人民币，但河南的餐饮消费上还是比较保守的。消费者行为习惯还表现在消费者媒体、娱乐、场所、价值观等。所以，消费者行为习惯洞察是一个既有数据性的定量洞察，也有感性的定性分析，对于区域市场消费者洞察主要目的是为了新产品上市迅速找到好的突破口，特别是区域性品牌。

　　4、 周边环境盘整。其实，消费习惯与周边环境有一定的关系。在云南市场，由于分别与越南，缅甸在国家交界，同时，其边缘市场受贵州、四川、关系影响巨大，因此，周边环境对区域消费者消费结构影响十分巨大。我们在靠近缅甸的瑞丽，靠近越南的河口都发现了完全不同于内地市场的快速消费品消费结构与消费习惯。中国地缘辽阔，区域差异很大，因此，对你所造周边市场盘整也是我们需要关注的一个焦点。

　　第四， 竞争品牌盘整

　　对竞争品牌盘整主要是判断快速消费品进入这个市场的壁垒。竞争品牌分为直接竞争品牌与间接竞争品牌，我们以云南红河州个旧市为例看竞争品牌盘整策略。

　　个旧市是中国著名锡都，城市规模并不大，20万人口，但消费结构很高。我们以05年推出牛奶果盘产品对竞争品牌盘整可以看出来这个市场进入的壁垒。

　　首先是全国性品牌。由于个旧曾经作为州政府所在地，加上锡工业发达，所以很多全国性品牌十分看好这块市场。在个旧市场，主要全国性乳制品品牌有：

　　娃哈哈的营养快线。多喝乳业新品上市的最大也是最直接竞争对手。因为从品系上看，多喝乳业推出的产品与营养快线如出一辙。营养快线强大的执行力必然是多喝乳业面临的最大的挑战。事实证明，随着多喝乳业1升产品在个旧乃至于云南市场风起云涌的时候，很短时间，营养快线就推出了1升装产品。并且在价格策略上牢牢地咬住我们的产品。

　　蒙牛乳业酸酸乳。我们判断，蒙牛乳业酸酸乳凭借超级女声的强大威力，必将与我们正面抢夺客户，我们需要提出针对性方案，防止酸酸乳在区域性市场对我们进行打击；

　　农夫山泉的桨果奶昔。农夫山泉一直以产品创意能力高超而著称，其桨果奶昔依然显示出强大的传播效应。

　　李子园系列乳饮料一直深耕云南，其低端产品与高铺货率对我们影响不容小视。

　　其次，就是本地强势产品与品牌。毕竟消费者对于牛奶产品认知更多地是基于一种简单的形态认识。而云南又是中国乳业区域竞争十分激励的市场。从数量上看，云南乳制品市场成规模企业就有将近十家，分别是邓川，雪兰，来思尔，前进，海子，乍甸等，只还不包括已经在云南建厂的李子园，娃哈哈等，因此，对本土品牌我们同样要有十分清醒的认识，对于他们的战术性举动要小心谨慎。

　　替代性竞争品。来自于饮料行业的替代性竞争品就更多了。统一鲜橙多，康师傅，可口可乐，等等。作为快速消费品，替代性竞争品影响还是很大的，因为要改变消费饮料习惯就是与旧势力做斗争。

　　仿冒产品冲击市场。随着牛奶果盘在市场动销，一个十分相像的产品出现了，牛奶果园。这个产品不仅产品命名上十分靠近，而且产品的设计风格全部照搬。仿冒产品需要防范的主要是对价格体系，因为其成本可能十分之低。　　

　　快速消费品新产品上市的市场盘整最好能够形成明确的市场报告，简明扼要的市场报告对管理层制定该区域市场上市策略有着十分重要的作用。报告内容不要大而全，而要精干，简单，透明，准确，只有这样，才可以在使新产品上市的决策建立在科学理性的基础之上。　　

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　　铺市　　

　　铺市是决定快速消费品成功关键环节。在一次全国性的营销会议上，跨国快速消费品企业说了一句十分真诚的话，国内快速消费品企业与跨国快速消费品企业最重要差距在市场铺货率，他并且举了一个例子来说明铺货率对快速消费品企业重要性：一般跨国企业像宝洁，可乐，康师傅，统一等企业，市场铺货率在80%以上，国内比较优秀的快速消费品企业如娃哈哈，农夫山泉等铺货率一般也可以达到60—70%，而本土比较差的企业，铺货率很低，一般也就是30—40% ，所以，铺货率是快速消费品新品成功入市的最重要关键性指标。

　　新产品铺市是一项力气与技巧并存的工作。新产品铺市的执行力是考察一个企业基层营销能力的标志，所以，全国的快速消费品企业都在讲执行力。快速消费品新品铺市有一个关键的节点需要注意：

　　1、 铺市政策制定与实施。由于快速消费品产品极大丰富，商家的货架显得越来越小了。所以即使的免费代销，商家也未必有货架让你摆放，因此，合适的铺货政策是保证新产品铺市成功的保证。铺市政策同时要防止政策变成未来市场窜货的隐形杀手，面对成千上万的终端，铺货政策要确保不至于影响未来市场操作。

　　2、 铺市广告资源投入与产出。要想减少新产品上市铺市阻力，配合立体式的媒体投放也是必要基础。现在的商家已经不是过去那样幼稚，完全没有广告传播资源投入，铺市就会十分缓慢，成熟的快速消费品企业在新品上市时都会推出一轮广告运动。

　　3、 经销商动员与参与。没有经销商参与，企业独立完成铺市也是不现实的。所以，我们看很多成熟的快速消费品企业自身人员可能很少，但是经销商人员绝对十分强势，我们说要寻找操作能力很强的经销商，而经销商人员结构就是判断一个标准。一般情况下，经销商为了完成在比较短时间里的铺货，会阶段性增加临时性工作人员，这是，企业要做好作业人员的上岗前的培训与指导，要做好铺市过程中的监督与管理。

　　4、 铺市时机选择。新产品铺市时机选择也是非常重要的。比如，啤酒产品一般不会选择在冬季进行大规模铺市，白酒产品一般会选择冬季铺货，非酒精类饮料一般会选择在夏季进行铺货。事物的发展都有其辩证的一面。也有不少产品利用季节颠倒进行铺货。取得了很好的市场效果。比如冬季进行饮料新产品上市铺市工作。冬季进行饮料上市铺货好处是铺市成本可以大大降低，缺点是消费者动销不是很理想。

　　5、 铺市终端物料展示。铺市终端物料展示根据经验一般考虑在铺市前或者铺市后跟进。铺市前张贴有力于造势，同时可以实现对消费者教育，也便于通过地面运动创造有利于铺市的环境；铺市后张贴有利于动销，通过产品上架与产品宣传画的告知，使得消费者开始将产品与宣传画进行对照，从而有利于消费者进行尝试性购买。

　　6、 铺市中的几个细节

　　1） 安全。新产品上市必然冲击到其他产品的市场，特别是一些本来就依靠本土资源生存的企业，我们新产品铺市过程中的产品安全与人身安全必须引起高度重视，过去一些快速消费品新产品上市区域械斗时有发生。如健力宝与康师傅的械斗等

　　2） 时效。新产品上市铺市必须注重时效性，特别是弱势品牌的新产品上市，如果做成温吞水就很容易被竞争对手钻空子。而且，时效性对产品让消费者快速认知也有一定好处。

　　3） 危机。新产品上市一定要做好危机管理，特别是快速消费品很容易在区域市场受到非市场因素攻击。比如竞争对手针对新产品的不利宣传，投掷一部分贬值产品等等。

　　4） 难易。快速消费品新产品铺市要本着先易后难的原则，我们不可能一次性完成一个区域市场铺货，但是，如果我们形成了一个势头就很容易影响到难点终端，这是谈判的筹码也会增加。

　　5） 管理。根据区域市场实际需要，合理，机动调整车辆，人员，保证有生力量运用在最关键区域。同时，成立临时性组织，保证后勤供给。我们通常看到很多机构与企业新产品铺市手忙脚乱，有些地方人浮于事，有些地方非常紧张。就是因为管理上缺少把控，导致局面混乱。

　　6） 兼容。新产品铺市与老产品维护之间关系处理对快速消费品意义重大。如果是替代性新产品，则老产品终端库存会成为铺货障碍，在铺货前要处理老产品积压问题；如果是非替代性产品，要做好两个或者多个产品陈列与上架问题。同时，要测试渠道兼容性。

　　7） 补缺。在进行完整个大面铺市后，要对比较难进的终端进行分类分析，提出解决办法。从而使得新产品上市铺市率达到一个比较高的水平。

　　新产品铺市属于典型的埋头干活阶段，但最好能够有一定的积累，就是对渠道终端的密度与深度有一定洞察，这样为后续的市场运作积累必要的信息。

　　看市

　　看市场是完成市场全面铺货任务后的第一次审视。如何看市场？会看看门道，不会看看热闹。快速消费品新产品铺市后主要看十个指标：

　　第一个指标：铺货率。销售人员要深入大街小巷，看一下前一阶段埋头干活的效果如何，判断一下大致的铺货率是否达到70%以上，看还有那些地方可以抓紧补货的；

　　第二个指标：陈列面。针对铺货中因为时间关系导致的摆放比较零乱情况，出台产品终端摆放标准，迅速进行产品摆放调整，使得新产品获得最好的摆放效果；

　　第三个指标：POP。看终端POP能否起到指引消费者，教育消费者效果，并根据自己市场情况想市场部提出自己的要求与建议，出台POP张贴标准，提示销售人员做好终端POP维护与管理工作；

　　第四个指标：访终端。主要是听终端零售商户与消费者意见，广泛收集市场各个层面的反应。整理市场面反应，形成报告；

　　第五个指标：经销商。将铺货后反应的问题与经销商沟通，争取经销商对终端进行必要调整。争取经销商资源倾斜，将经销商有效资源转移到新产品上来；

　　第七个指标：查政策。市场在铺货中带有一定的终端政策，铺市后要对铺货政策执行情况进行检查，对截流政策的业务人员进行处罚，属于经销商管理范畴的移交经销商进行处理。

　　第八个指标：样板点。为了给区域市场做好带动作用，快速消费品新产品可以有选择地做样板点，通过样板点带动其他店面建设，同时，样板点也可以成为员工教育的点进行技能与执行力培训。

　　第九个指标：供应链。铺市后进入动销阶段，铺市后的销售管理人员要及时进行区域市场供应链检查，保证市场始终处于物尽其流的状态，保证市场上货物供应的畅通。

　　第十个指标：调人员。对参与铺货市场人员进行再分工与人员结构进行再调整，使得市场上各个专业板块都有专业人员监控执行。

　　看市场主要目的是为了建立一个可持续的，健康的市场。上述的十个指标系数属于基础面的环节，所以快速消费品企业新产品上市都必然会遵循上述规律。一个区域市场的管理者如果能够依靠上述指标进行市场建设对照，就可以实现区域市场稳定拓展。

　　判市

　　市场形势的判断来自于对市场第一手资料的熟悉与掌握。判断市场形势已经从简单的面上的观察走向了问题深层次的思考，从单一关注自身走向了对市场综合性判断。新产品市场形势判断有这样几个方面。

　　消费者面

　　消费者是不是热烈追捧，踊跃进行尝试性乃至于重复性购买，是判断消费者对新产品市场接受度十分重要指标。消费者反映从来就是立体的，关键是我们市场一线人员要养成习惯。快速消费品新产品消费者接受度上，口感、包装、广告、价格、方便性、等等，消费者的每一个点都是企业新产品进行改造的基础。因此消费者面了解与调研对我们判断新产品面临的市场问题具有十分重要的基础性作用。

　　零售商面　

　　零售商面主要是从经营角度的思考。按照快销品新产品上市一般规律，新产品上市最初由于价格不透明，零售店对于利益期待比较高，随着新产品的价格窜底，已经竞争性品牌的介入，零售商对于利润的期待将进入平稳期。

　　零售商提供资讯还有就是竞争对手的反应。其实，很多竞争信息就是我们从零售商处获得的，良好的零售商客情对我们间接了解竞争对手市场反应还是很有好处。

　　零售商提供的第三个信息就是消费者构成。我们可以做一个简单的对比，如果靠近学校跟前的零售店走量很大，而超市终端走量相对比较一般，基本上就可以判断这种产品对年轻消费群很有吸引力，而对家庭主妇吸引力可以不够。

　　必须承认，我们不可能有太多时间与精力去追踪消费者脚印，但是零售就不同了，他们每天与终端消费者接触，信息量与信息准确程度都大幅度提升。因此与零售商去沟通消费者问题是我们获取核心消费群的一条捷径。

　　竞争者面

　　竞争对手往往是我们最好的老师。因为竞争对手会从各个层面诠释我们的策略是否准确。当我们的1升产品在终端取得一定业绩时，竞争对手娃哈哈立即在特定的区域市场推出了1升装产品，鲜橙多则增加了在云南市场冬季攻势，因此，认真研究竞争对手对于市场的反应，对我们判断自己市场成败得失有着十分重要的意义。竞争者的价格策略对我们自身也是一面镜子，好的竞争者确实是一本好的教材！

　　趋势

　　快速消费品永远是追着潮流的产业，作为市场判断，如果能够从简单的面上思考跨入到潮流性，前瞻性思考，则新产品市场竞争就可能出现符合潮流的竞争性元素。什么是大趋势？就是对这个行业发展方向一种判断。我们以非酒精类饮料近几年的发展为例。

　　中国市场非酒精类饮料最早从儿童市场发起的。最早的中国饮料市场其实就是娃哈哈，乐百氏推出的果奶等很简单产品，现在看来，这种产品十分幼稚，但尽管这样，这种产品到现在仍然在他们的企业发展中占据十分重要的地位；

　　然后就是可乐进入中国市场。他们的红色风暴与市场推广，使得中国城市饮料市场很快进入了可乐主导的时代；

　　随即就是水饮料市场，从矿泉水，到纯净水，到天然水，中国水市场风起云涌

　　果汁类饮料，功能性饮料，茶饮料，乃至于现在乳饮料，其实大趋势对决定快速消费品正确方向与营销主流风格影响还是很大的。区域型市场判断需要就是能够放眼更大市场范围，思考前沿性市场推广方案。

　　判断市场一般是高级决策层的事情，但如果区域经理能够在更高层面上与高级管理层对话。无形中增加了区域经理的价值。所以，所以的快速消费品企业都鼓励在做好本职工作基础上的前瞻性思考。

　　快速消费品新产品上市市场形势判断有几个十分具体的指标：

　　第一个指标：新产品是进入消费者消费阶段，还是库存滞留的渠道。由于是新产品上市阶段，我们有时很难判断新产品究竟是被消费，还是被渠道滞留，这对下一步市场方案与消费者动销时机选择有重大影响；

　　第二个指标：消费者仅仅是尝试性购买还是重复性购买，大致比例是多少？我们必须要判断消费者购买频率，因为消费者是否认同与接受新产品主要取决于这个关键性指标；

　　第三个指标：竞争对手反应是阶段性反应还是战略性反应。比如多喝乳业就存在这个问题，多喝乳业推出的乳饮料产品与娃哈哈乳饮料产品在竞争上必然产生重合，作为巨无霸企业，娃哈哈跟多喝之间究竟是不屑一顾还是十分重视，两种态度决定了多喝乳业在区域市场选择策略不同。

　　第四个指标：新产品上市过程中反应出来突出问题与系统问题。快速消费品新产品上市反应的问题既有突破的，迫切的问题，也有长远的，系统性问题，新产品上市过程中要注意收集这方面的信息，以便为调整策略做准备。

　　判断市场一般是以月度与季度为时间单位，形成系统报告，报告要兼顾焦点问题与长远问题，使得保证真正做到既有现实解决办法，也有未来的调整方向，这样才会使快速消费品新产品上市形成制度化体系。

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　　攻市

　　打蛇打七寸　攻擂攻软肋。攻市就是攻击对手的软肋，利用最短的时间获得新产品快速入市。市场上对手的软肋是稍纵即逝的，而对于快速消费品的新产品而言，所有的优势都是暂时的，因此，攻市策略是地方性品牌面对巨无霸采用的战术性手段。快速消费品新产品上市攻击对手主要有几种方法：

　　1、产品弱点。可以肯定地说，任何产品都有其市场软肋。我们以娃哈哈营养快线为例。05年多喝乳业推出了风云云南的牛奶果盘，我们就很巧妙地瞄准了营养快线的软肋。

　　从品种上看，营养快线采用的是一种水果加牛奶，牛奶果盘采用的是三种水果加牛奶；

　　从原料上看，营养快线采用的是内地牛奶，牛奶果盘采用的是红土高原的牛奶；

　　从背书上看，营养快线是一个综合性快速消费品企业推出的乳饮料，而牛奶果盘是鲜奶生产企业推出的产品，在牛奶品质上更有保证；

　　从产地上看，营养快线完全省略了产地概念，牛奶果盘典型的高原阳光牛奶加上三种高原水果，另外加上云南独有的西番莲；

　　从传播上看，营养快线以消费者为导向，强调普遍的营养规则，而牛奶果盘以差异化为特征，强调竞争对手不可复制性。

　　这些独特的产品特点使得娃哈哈营养快线在云南市场的软肋尽显无遗！

　　2、渠道弱点。同样道理。娃哈哈是一个十分重视渠道，并且其渠道覆盖确实很强势的品牌，但是，多喝乳业发现了一个娃哈哈根本无法跟进的渠道，那就是餐饮渠道。于是，攻打对手的餐饮渠道就是区域性品牌杀手锏。

　　3、传播弱点。全国性品牌虽然具有普遍性的优点，其传播也多选择全国性媒体，但区域性品牌也要善于使用区域性媒体，通过与消费者亲密接触打破高端封锁，有时，使用恰当还是可以起到很好阻止对手的目的。

　　4、闪电策略。一般全国快速消费品企业比较注重借重经销商力量做全国性市场，主要是因为机会成本上考虑，区域性品牌可以利用全国性品牌的这个软肋，通过高效的执行力来打破竞争性品牌市场节奏，通过闪电战让对手防不胜防。闪击战有点偷袭的意味，但只要能够在战术上首先打击对手，就可以为区域性品牌成长赢得时间。

　　实际上，快速消费品新产品上市后面临的是一个瞬息万变的市场，即使在再强大的对手也有其软肋，关键是如何利用与打击对手的软肋。

　　但攻市一定仅仅是阶段性策略，对手一旦发现自己的软肋，特别是一些全国性品牌。其资源十分丰富，所以，攻市永远不可能占据主导地位，并且，对于快速消费品而言，平平淡淡才是真，追求轰动性营销是不可能长久的。我们看无论是跨国巨头可乐，还是本土大腕娃哈哈等，都是凭借扎扎实实基本功才走到今天，相反，倒是那些成天以变化策略运作市场的品牌成为昙花一现。

　　动市

　　消费者动销是快速消费品新产品上市永远的话题，动销手段与方法更是丰富多彩，千奇百怪。同样道理。在中国市场上，快速消费品新产品上市动销到现在为止还是以促销代替动销，虽然促销的经典无数，但是也成为了杀敌一千 自伤八百的无利润游戏。从趋势上看，快速消费品新产品上市动销有向体验式营销全面转型的趋势。

　　动销趋势一、体验代替买赠。我一直是快速消费品采用实物做促销的坚定反对者。因为快速消费品有高频次购买，低单价销售特点，实物形态的促销会带来市场的恶性循环。体验营销是将用于广告传播的费用划分一部分，用于消费者互动活动，这也是社会发展对于人性解放的现实需要。

　　动销趋势二、媒体超级货架。媒体称为货架是未来快速消费品新产品动销趋势，企业不再简单进行说教式广告投放，而是与媒体讨价还价，通过与媒体结合，使得媒体称为当之无愧的货架。

　　动销趋势三、品牌公关营销。随着奥运会在中国举办日期越来越近，快速消费品越来越重视对于事件营销的关注与利用，而且，从发展趋势看，中国社会越来越重视对可持续发展建设的重视，以事件为载体的事件行销将为越来越多中国企业所接受。

　　动销趋势四、电子平台利用。难以想象，在几年前中国企业还很难接受通过网络去进行沟通，但随着互联网深入人心与电子交易平台的日趋成熟，相信通过电子平台进行的消费者动销将越来越成为趋势。

　　动销趋势五、一对一营销。难以想象，快速消费品面对如此众多的目标人群如何做一对一营销，于是针对快速消费品新产品市场调研中的数据库，以及超市销售数据变得价值连城。不少快速消费品企业已经建立了与超市销售系统连接的网络平台，消费者的消费需求一览无遗。特殊的通路系统也为快速消费品一对一营销创造了条件，如风靡酒店与酒吧的餐饮夜场洋酒通过一对一营销获得了良好的市场业绩。

　　动销出现新趋势并不意味着传统的动销手段在中国市场立即失效，由于中国幅员辽阔，即使在经济发达地区已经很落伍的动销手段，在经济欠发达地区也许是非常前卫的方法。因此，我们认为，适合的动销方案一般都具有度身定做的特点。而动销中媒体创造性利用对推动市场结构升级作用巨大。

　　护市

　　新产品上市后相当长时间都是区域市场焦点，市场维护工作需要逐渐建立起来。与盘市，铺市等不一样，护市是以建立制度化销售产品平台为目标，不断提供标准化手册，通过对销售系统要素维护，使得新产品进入到一个相对比较平稳的成长期。

　　成熟的快速消费品公司，护市是他们最为拿手的环节，为什么？因为成千上万新产品上市过程锤炼了她们。对于新兴的快速消费品公司，新产品上市后进入市场维护期，我们提供如下建议与意见。

　　建立档案。建立新产品市场活动过程中一套完整的档案，将新产品市场表现得点点滴滴记录在案，通过对原始市场情况阶段性分析调整市场活动与市场行为；

　　形成制度。可以借鉴宝洁，可乐，统一，康师傅，娃哈哈等大企业的经验，建立一套市场管理制度文本，在实践中不断修正，不少快速消费品公司本身就有很多来自大公司的基层员工，可以让他们奉献一些经验；

　　清晰流程。快速消费品新产品维护设计非常多的关键环节，建议制定新产品上市维护的清晰的流程，通过流程来梳理产品维护的技术性环节；

　　危机机制。一定要建立起新产品维护与建设的危机体系。随着中国消费者主体意识的提升，危机管理对中国任何快速消费品企业来说都显得至关重要。不要说我们这些初出茅庐的快速消费品企业，即使是有百年历史的雀巢，宝洁也面临着产品不断的危机袭击。

　　最后一点就是快速消费品上市的频率与规模。与耐性消费品不同，快速消费品面对市场变化，新产品上市的频率比耐性消费品高很多。

　　首先是数量。一般的快速消费品企业，一年推4---5个新品是很正常的，很多大型的跨国快速消费品企业有时一年新产品可以达到上百个，因此，快速消费品市场从来就是一个异彩纷呈的舞台；

　　其次，新产品上市时机也是难以界定的。必须看到，快速消费品市场环境完全处于一个冬天环境之下，我们不可能按照我们自己单方面的设想作新产品上市准备，有时我们可以因为市场竞争环境的变化而改变我们新产品推动的时间。因此，快速消费品新产品上市的时机需要判断与调整；

　　第三，新产品上市的资源投入也是一个十分巨大的变量。快速消费品企业对于现金流要求很高，特别是中国这样一个市场环境下，所以，很多快速消费品企业在刚刚进入中国市场时会预算一个亏损期。

　　第四，快速消费品新产品上市成功率并不很高，特别是跟耐性消费品相比较就更是如此。

　　一个国家经济发达的标志往往不是垄断性资源企业，而是带有标准性的消费品企业，特别是快速消费品企业，因为快速消费品有时消费的不仅仅是产品，更多时候是一种文化，从这个意义上说，中国快速消费品企业对社会的理解，对人文的理解，对潮流的理解将成为决定新产品成功上市指标意义的参数，从这个意义上说，中国快速消费品依然任重而道远！　

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