暖倍儿品牌的母体是一个以营销能力著称的公司，在暖倍儿品牌诞生之前公司就已先后成功代理美福乐和婷美等品牌，其中做美福乐时在山东全省引发了一场前所未有的减肥狂潮，凡是经历过那场狂潮的人相信现在仍会记忆犹新，而对于婷美公司来说，在山东这个时尚不足保守有余的地方能回款全国第二，同样也是始料未及的。2000年，公司决定自己开发一个品牌做的时候，原有的渠道和经验就成了丰厚资源。尽管如此，公司还是在暖倍儿进入市场之初，在有了技术但产品尚未生产之前，就重点琢磨起渠道的营建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借别人的渠道搭自己的便车，或者自己独立做自己的专卖渠道等等，并将其列为自己能否站稳市场的重点因素来考虑，所谓：“兵马未动，粮草先行”。这一点恰恰在一些品牌拥有者那里被忽略了，他们简单的认为只要广告做好了，品牌有知名度了，产品利润高一点，几个招商广告就可以解决渠道问题。实践证明，他们的想法是幼稚的，原因是保暖内衣行业从1997年快速发展到2002年，先后有近2000家品牌先后粉墨登场，通过各种媒体展开广告轰炸和招商攻势，但令人失望的是，到2001年底生存下来仅为700余家，其中依靠渠道发展为全国性品牌的更是不足50家。同样的反面教材还有今年借世界杯大出风头的健力宝的“第五季”系列饮品，第五季因为忽略渠道建设，单纯依靠原有已经开始衰落的分销渠道，结果是广告的雷声大而消费者见到产品的雨点小，使得大量广告费浪费。

　　有了意识的支持，所以暖倍儿在渠道模式选择和渠道开发上显得从容了许多，也因此可以不拘泥于别人的经验，灵活选择“自营与代理经销、粗放与精细”共存的渠道模式，打出所谓的“组合主义”牌，使企业资源得到最充分的利用。作为保暖内衣行业的迟到者，暖倍儿其实有可以借鉴的多个成功渠道模式，比如全国代理分销制、特许经营、自营专卖等，但是经过比较，暖倍儿认为自己原来做其他产品积累起来的渠道网络可以分为紧密、半紧密和松散三种情形加以利用，对于紧密的山东青岛、济南地区和新疆地区采取自营模式，深度开发商场、专卖店和二三级代理加盟商，作为自己产品营销策略的实验地，这样不仅风险小而且最近回笼的速度快；对半紧密的山东其它地市则采取小区域代理模式，旨在依托青岛、济南两地的高知名度与美誉度精细运做；而对于松散型的地区采取大区域代理模式，分两步走，在2000年在局部区域风化某些同类产品的已有渠道，使其转向做暖倍儿，初战告捷、取得成功后，随着品牌知名度的进一步扩大一些渠道商主动找上门，让暖倍儿开始有了建设自己渠道网络的资本。于是，暖倍儿开始变被动为主动，利用产品的淡季时间，列出几大指标慎重而全面的在全国氛围内考核渠道商，对一些资金实力强、网络建设好的地区代理商，可以再申请其他省份的代理，比如黑龙江的代理商同时还可以运做代理实力较弱的河北地区等，使各自的资源得到充分利用。

　　正是这种灵活的“组合主义”的渠道模式使暖倍儿在很短的时间内就建立了覆盖面既大、走货量又大的一个安全渠道网络。事实也证明这种策略是成功的，从2001年的销售数字上看，暖倍儿自营区域的回款额约占总回款额的40%左右、山东省其余地市占20%、其他区域占40%，其均衡程度超出了当初的预计的比例。

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