通用电子、IBM、英特尔、宝洁、全录， 这些品牌都在他们的领域里，主导着全球的消费者市场，他们之间的共通点是：全是数一数二的大企业，都拥有强力的品牌及雄厚的品牌资产。是什幺因素使这些品牌表现得如此杰出？主要是他们擅于运用品牌力量及扩大「品牌威力」。他们不光是将品牌视为营销传播的一种无可取代的图腾，更将品牌当做是企业的重要资产，因为「品牌资产」就跟企业员工、设备及资金一样重要，必须予以细心的呵护与培育。就这些大企业而言，品牌已经变成了整合性的策略工具，它早已跨越了品牌本身的影响力，成为企业百年发展的重要依据。

    执行长（CEO）背负着完全的责任去辨识、引领整个企业跟着品牌潮流运转，同时必须让所有员工都了解一个品牌导向的企业策略之重要性，明白品牌的兴衰是大家共同的责任，每个人都必须扮演好自己的角色，将品牌承诺落实到消费大众的生活当中。

    品牌威力即是企业的策略资产

    许多企业所面临的共同问题是经常把品牌误导成一种无形的概念，事实上，品牌和一些我们经常应用之有形的营销传播元素密不可分，如：广告、广告图腾、企业标语、标志、广告片尾音乐，甚至形象代言人；但品牌的意义又远远超过这些有形的东西，换言之，品牌也是顾客对企业或产品的一种期待、联想与经验，顾客如何看待、感受企业或产品，全得透过品牌概念来传递；也可以这幺说，品牌的建立完全是由顾客与企业、产品或服务之间碰撞出来的「顾客经验」所构成，绝非是单纯的营销活动所做的努力即能完成任务。因此，你只要提出一个简单的问题，即可说明一切：“顾客或潜在顾客对你的品牌、企业、产品及服务的最终印象是什幺？”该问题的答案所涉及的核心层面是品牌与顾客之间的互动，从公司的电话服务中心，到终端零售点的销售人员，每个环节都可能是形成「最终印象」的关键，换句话说，品牌影响力的延伸，必须跨越营销部门，深入到企业各个部门的每一位员工。

    此外，品牌导向的企业策略应该导入正确的财务与资金操作，让品牌能有强力的支撑去发展更有效益的品牌管理与扩张。根据美国一家知名品牌顾问公司的研究报告指出，企业的品牌资产（包括：品牌知名度、质量认知、品牌联想及品牌忠诚度）对投资回报率的影响举足轻重；拥有健康的品牌资产的企业，平均投资回报率约30%, 健康程度差的则在10%左右。从该研究报告我们不难看出，资产价值和品牌确实有着极为贴近的互动关联。1997年英国劳斯莱斯汽车卖给BMW和福斯汽车，BMW出价6,600万美元收购它的品牌权利，福斯汽车则以超过10亿美元的代价买下了它的生产线及硬件设施。许多专家均一致认为，BMW是这次交易中最大的赢家。过去10年当中，卡特彼勒(Caterpillar)这个牌子的品牌授权总收入就超过8亿美元，名列2000年「财富杂志」最有价值的品牌之一。2002年哈雷机车周边商品的授权收入达到2亿3,200万美元，占该企业总营业总额的6%。美国华盛顿州一家能源仪表制造商(Itron)的股价从3.7美元跳升至32美元，经专家们的研究结果显示，该企业的执行长居功厥伟，他引领企业内部的全体员工，将所有努力的焦点放在品牌建设之上，并落实到与顾客互动的每一个环节当中。

    「品牌建设」从最高层做起

    尽管大家已逐渐地接受了这种品牌意识，但大部份人还是将品牌兴衰的工作与责任推到营销部门身上，把品牌当做是无关紧要的次要品处理。根据美国一家颇具权威性的顾问公司之研究调查显示，企业高层如果了解自己产品或服务的使用经验，是建立品牌最关键的步骤，能意识到这一点，才有可能特别拨出更大的营销预算，放在打造品牌力之上。

    建立以品牌为导向的企业策略，无可避免的，企业势必要做一些重大的改变。首先，也是最重要的，执行长必须将品牌视为是一种策略性资产，并持续性的去保养维护它。其它的高层管理团队则应该全力去支持这样的品牌概念。

    3M的执行长引领着公司的员工致力于品牌建设工作，并在负责研拟策略的「品牌管理委员会」之大力支持下，使得3M在各个市场区块里捷报连连。3M的品牌管理委员会是由跨部门的高阶管理人员所组成，包括研发主管、资深法务人员及品牌专家，透过这样的组合，一举将品牌推向巅峰。有些公司的做法则是把各部门的相关资深主管拉在一起，组成所谓的「品牌评议会」，专事高难度的品牌建设任务，如：收购新的品牌、主力新产品上市、品牌授权协议等。通常「品牌评议会」于每月或每季举行一次例行会议，研讨及拟定企业品牌的重要决策。

    柯达软片公司(Kodak)的「品牌评议会」即是一个非常成功的案例，团队成员涵盖了首席执行长、营运执行官、财务执行官、营销执行官、各事业部总经理及一些委外的专业顾问。 该公司的年度营运计划及策略都必须经过「品牌评议会」的审查通过才能付诸实施。此外，如果公司打算改变政策，或是有意进行新的投资，只要跟品牌相关联，一律都得经过「品牌评议会」的同意核准。「品牌评议会」到底传达了什幺概念给我们呢？由于它是跨部门的高阶管理层人员所构成，品牌决策透过他们而得以往下贯彻到企业的每一个角落。

    品牌建设是一项必须全力投入的工作，企业亦应当了解在整个过程当中，品牌如何能够触达到每一个环节中的各个叁与人员，然后有效地、持续地去管理、维护它的互动关系，能做到这一点，品牌建设即能水到渠成。3M和柯达软片的执行长即很清楚自己的角色就跟汽车传动轴一样，是带动整个企业建立「品牌文化」的关键，透过每位员工都叁与其中的建设过程，持续性的将品牌承诺传送到每个顾客，成功地缔造了企业的品牌王国。|!---page split---|

    让品牌建设滚动起来

    进行品牌建设工程，执行长及其下辖的资深领导团队必须导引着企业让它滚动起来，因此，领导团队本身更需要发展出一套品牌管理技术，它就是企业的策略资产，品牌建设即因它而向前滚动。简而言之，发展品牌管理技术的前提，是领导团队应特别具备下列两项素质：

    1． 要有能力为企业导入符合国际潮流的品牌策略思考，带领企业找出市场机会、面对市场挑战。

    2． 要有能力在有限资源之下，选择正确的策略，以最具震撼力的方法长期性的传递、履行品牌承诺。

    当然，执行长本身建设、治理品牌的能力与技术更不能落人于后，尤其是在愈来愈复杂的竞争环境中，无论是能力也好，或是技术也好，都必须时时刻刻的蕴育、培养与积累，才有可能持续的、弹性的、正确的应用到实战里头去。以下是根据一些着名的策略专家的论述所整理出来的“执行长必须具备的特质”，提供给大家研究叁考：

 策略思考技术

   

    ·完整的顾客模式 – 对顾客购买决策过程中的区隔、需求、行为态度及影响模式必须做深度的解析。透过这种模式取得对顾客的全盘了解，才能支撑你的策略决策。过去，大家的做法普遍侧重于在产品类别中区隔顾客，现在的企业除了顾客区隔之外，还必须着手了解顾客在想什幺？做什幺？他们如何做购买决策？如何使用产品或服务？在他们的生活当中，如何看待你的品牌？

    ·发展品牌辨识系统及定位- 在这块领域里，涵盖了一些传统的营销技术，你必须从品牌或产品的利益点去辨认它们的特性，了解顾客理性的、感性的及表达自我的利益点。此外，定位概念则必须符合企业的长期发展与利益，与竞争者差异化，深入顾客心中。

    ·品牌矩阵管理 – 你要有能力同时管理好几个主力品牌、次品牌及其品牌资产，在所属的每个品牌互动中设定最适当的品牌发展策略，完成企业的成长目标。许多公司并未把品牌矩阵管理纳入常态性的策略管理，通常是在一系列大规模的产品上市活动、品牌收购，或企业组织结构重整，才见得到有关品牌矩阵管理的陈述，事实上这并不是一个正常的现象。一家企业如果能够将品牌矩阵完全发展出来，即不难创造出强力的竞争优势。

    ·专业性与一般性之管理 – 在这里我们将它定义为「品牌管理文化」，迪士尼和可口可乐是这块领域里的佼佼者。换言之，“品牌人”也是“企业人”，都得经过专业训练的洗礼，你必须将财务、营运、品牌策略及策略优先顺序串联在一起，让员工们了解企业的品牌文化与组织结构在「品牌建设」的整个过程中所带给企业的影响力，只要做到这一点，即可在企业价值链的每一个环节当中，建立起多元化的专业模式。

    ·随时维持品牌矩阵管理的健康状况 – 品牌矩阵是即有顾客及企业所有叁与人员的资产, 它的意义在于一种感觉、思想、认知及情感上的力量，并存在于企业的每一项品牌资产之中。时时维护品牌的健康状况，是企业从品牌萃取经济价值的根源，但并不是每家企业都能持续地将它做得很完整、很有效益，特别是去追踪研判品牌的衰竭状况，并做出退出市场的决策。

    一旦上述之策略思考模式都到位了，企业即能具备十足的能力设定出最适合企业发展的品牌策略。成功策略的先决条件，是你必须取得策略的核心精髓或主题，透过震撼有效的计划与执行，才能达到强化企业与品牌的目的。基本上，典型的品牌计划可归纳成两类，一是「品牌表现」，另一是「品牌认知」。「品牌表现」计划主要是用来评估品牌建设工程是否达到企业预期的目标，如：价格竞争力、品牌忠诚度及品牌对顾客的终身价值等。「品牌认知」计划则是针对品牌较无形的元素进行评估，如：品牌属性、顾客认知态度、品牌知名度等，可用来研判品牌建设活动的效果。

    要设计出一个最有效的品牌计划，品牌策略和企业策略之间必须紧密结合，同时你还必须清楚地了解其中的来龙去脉，因为计划能让你有系统的去管理品牌及分配资源，企业才能从中求取平衡、获取最好的利益。

    长期性执行能力

    如果品牌管理是一个圆，「策略思考技术」便是半个圆，持续性的「长期执行能力」则是另外半个圆，两者合在一块，才是一个完整的圆。可以这么解读，公司所投注的努力，应以品牌建设及履行品牌承诺为核心，从企业内部的员工做起，最后落实到终端顾客。

    执行品牌活动最重要的是每一件事都必须和你的顾客互动，无论是透过广告，或是顾客服务人员，或是一篇文章，都得在顾客心中留下印象。身为企业领导层的一员，你只要问自己两个问题就能反应出品牌建设成功的可能性有多大：「我们是否希望藉由“触动顾客心絃”的核心诉求点来强化品牌力」？或是「“触动顾客心絃”的核心诉求点是否违背了品牌承诺，并可能造成损伤品牌的风险」？就企业而言，培育品牌、累积品牌资产是企业经营的重大工程，很明显地，上述的两个问题正是值得大家进入深度思考的问题。|!---page split---|

    顾客经验与「品牌接触点」

    一般而言，「品牌接触点」可区隔为三种类别，它反应出品牌与顾客之间在不同层面的互动关系。我们将其定义如下：

    ·购买前接触点 – 是影响潜在顾客是否考虑购买的一些接触点，典型的购买前品牌接触点包括广告、口语传播、直邮及互联网。

    ·购买经验接触点 – 在这一阶段，所有的品牌接触点将从“顾客考虑品牌”转移至“购买”。典型的购买品牌接触点包括卖场直接购买、购物环境及顾客服务中心的接触。

    ·购买后接触点 – 重点在售后服务，涵盖了产品或服务的实际使用，并扩大顾客的品牌经验。典型的购买后接触点包括产品按装、顾客服务、售后保证及退款、顾客满意度调查、常态性的顾客维护、产品或服务的创新….等。

    此外，你还必须能够辨识这些顾客接触点的优先顺序，然后有效地、正确地把你的营销力量与资源分配到最重要的、最有影响力的顾客群之上。如此，建立长期的顾客关系、深化品牌忠诚度才不致沦为空谈。奇异电子(GE)即是在这块领域里最典型的例子，长期持续地在科技与解决顾客问题上的整合注入投资，提供顾客不同层次的服务，创造了有口皆碑的顾客经验与企业的品牌承诺。换句话说，奇异电子在与顾客的每一项互动中，不断地积累了高度的顾客满意度及品牌忠诚度。难怪奇异电子的一位区域主管可以自豪的对外宣称：「除了奇异电子，顾客为什么要到别的地方去？」。

   

    策略与执行之间的婚姻

    亚玛逊网上书店(Amazon.com)在品牌建设的表现上亦相当出色，它即是靠着「策略思考」及「长期持续的执行与落实」建立了它独步网上的图书音像销售的领导品牌地位。

    了解品牌及其威力、价值意义与角色，是企业检视重大策略议题的先决条件。以亚玛逊的案例来说，这也是企业创造价值的关键。根据研究调查指出，当初亚玛逊同样地也面临了严峻的挑战，顾客服务成本过高 – 整体或每笔订单的服务成本都过高。因此，降低成本势在必行，事实上，经营团队可以採取各种因应措施去缩减短期性的成本，该公司也研拟出一系列缩减成本的方式，从裁减顾客服务人员到关闭客服中心….等，一应俱全。但问题是必须犠牲公司长期性的成长，后来，经营团队认为这些方式将对品牌承诺 – “提供顾客友善的、亲近的、可信赖的及个性化的渠道，让顾客以最合理的价格获得产品” – 造成负面影响。于是亚玛逊经营团队针对问题设计了一套解决方案，并从中发现契机重新改造品牌。过去，该公司给顾客的订单确认的email中，商品送达顾客手中的承诺是2~4天，显得过于模棱两可，产生了太多顾客查询服务的要求，耗损了公司不少资源，如果能缩短商品送达时间，并将信息沟通传达的更明确一些，即可大幅减少在这方面的成本浪费。亚玛逊经过改善之后，顾客服务的满意度提高了，品牌力也强化了。该公司还同时发现，透过品牌建设模式去找出经营问题是相当关键的一步，可确保公司长程的执行效果与效益。

    结  论

    儘管市场上已有些企业品牌已被证实是成功的，但品牌建设概念仍未被企业界广泛的纳为重要的经营策略工具。至少，如果你想改变过去的错误概念，这或许是一个全新的开始，首先你得采取「由上而下」的方式去全盘了解你的品牌及顾客认知上所带给你的策略启示。一旦公司的CEO和管理层团队具备了踏实的品牌概念，还必须确实地往下贯彻到公司的每一个部门，唯有如此，才能做好企业品牌建设的伟大工程。

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