李阳干过大学教师、做过公司的办公室主任，也曾经经历过期货经纪人的火狱般的历炼。在工作上，可谓波波折折，坎坷跌宕，但也许是因为早年某知名大学心理学研究生的基础，李阳对人生、对事业依然充满了热情与朝气，对新事物依然保持着积极的向往，并且这十多年的职业生涯使他变得更加成熟、更加具有一个男性的魅力。期间，他也曾期望着有自己的公司，真正地展现自己的才华，但辛苦筹建的公司不到半年，就因为人事关系的问题而迅速瓦解。不惑之年的李阳正为自己的职业定位问题感到困惑时，他高中时的女同学许爽找到他，希望他帮助自己建立国内市场。

 

    中学时代的许爽早就有一个美女加才女的称号。但由于成分问题，许爽失去了上大学的机会。毕业快二十年了，彼此之间缺少联系，但深存在记忆中的回忆是美好的。在许爽的眼中，李阳是个大才子，又长的仪表堂堂。许爽从心里欣赏他。特别是许爽失去了学习机会，她就特别羡慕李阳的学历。去年的一次高中同学会使他们又接上了联系。

 

    许爽做的事业是一个流行饰品的生产和销售。她从最初与丈夫一起挑货郎担、摆地摊销售小饰物到利用乌达市场开设门市部承接外贸定单，开工厂加工饰品，生意一路发展，越做越大。于是一发不可收拾。干脆在国内十几个商品流通的主要城市建立了自己的门市部。好的门市部一年的销售收入竟然达到千万元以上。

 

    许爽做的饰品可不同于国内传统的珠宝饰品。这种饰品的材料主要是采用纯银、水晶、亚克力、铜、布等材料，通过各种图案款式的变化来传递时尚和美感。国内市场上的时尚饰品价格多在十几元、几十元至一、两百元之间，美观、别致、时尚、价廉，是它们最大的特点。

 

    正因为这类作为纯装饰意义的时尚饰品不仅可以紧密配合时装潮流的走向，及时反映时尚流行趋势，价格又便宜，所以特别受到年轻人的青睐。他们将流行饰品视为服装不可分割的一部分，每个人都拥有多件时尚饰品，配合流行时装，不断更换款式。如此使时尚饰品拓展出一个不小的消费空间，成为消费热点。随着人们的审美观念和消费观念的转变，时尚饰品越来越受到都市女性的青睐，像耳环、手镯、手链、项链、胸花、脚饰、腰饰等，都在不经意间显现在人们身上，体现出一种与众不同的个性。

 

    聪明的许爽发现，随着经济的发展和人们生活水平的提高，人们佩戴首饰的观念也发生了很大的变化，由保值进而转向为装点自己和美化生活。正因为如此，以前被人们认为上不了大雅之堂的时尚饰品，如今却以其价廉物美吸引人们、特别是喜爱追求时尚的青年人的视线。随着我国经济的持续发展，我国居民收入水平和消费能力将不断提高，特别是东南沿海地区经济的率先发展和现代化进程的加快，各地城镇居民在服装、休闲娱乐等方面的消费持续增长，许爽相信饰品在中国必将会有更大的发展空间。

 

    许爽是个对新事物十分敏感的人，她从市场上嗅到了饰品强劲的发展需求的气息。她觉得一个很大的机会正摆在她的面前。尽管目前她的国内门市部与外贸的生意一年能给她赚个几千万，尽管她并不缺钱，并且早已是资产上亿的富翁，但一种更大的抱负在她心中翻腾。她需要挑战，需要建立自己的品牌。她觉得外贸生意再好，无非也是在为人作嫁。她的工厂说白了，无非是人家的加工车间而已。而国内市场目前自己的产品还只是活跃在批发流通领域，产品通过批发渠道流散到全国各地，老百姓并不知道自己的公司和自己的品牌。特别来气的是，在许多大百货商场的饰品专柜上，她发现自己的产品被撕掉了标签，腰身一变，变成了别人的产品，产品身价则翻了几倍甚至十几倍。而一些号称是国外进口的饰品，产品质量也并不比自己家生产的好多少，价格却翻了几十倍。凭什么？就凭人家有响当当的品牌呀！许爽不服气，既然国内市场的需求形势这么好，自己也不缺投资的资本，产品质量在同行中也是顶刮刮的，凭什么不在国内市场做自己的品牌呢？！于是许爽想起了老同学李阳，许爽觉得与其在外面苦觅人才，还不如在关系圈中先搜罗人才。毕竟人才难找啊。与李阳彼此知根底，信任的基础比较好。

 

    也许是大学时代彼此给对方留下的印象都十分的美好，特别是李阳正处于人生的转折关头，因此，两人一拍即合，李阳当下就接受了许爽的邀请。那一天，许爽邀请李阳到好月亮茶楼喝茶，这是他们第三次交流了。这一次他们交谈的话题已不是是否接受使命的问题，而是如何进行国内市场的品牌开拓问题。

 

    许爽觉得，自己原来的品牌说白了只是个商标而已。在批发流通领域名气很大，但在消费者眼中还只是个零。而且，由于在消费者眼中，批发市场的东西没有好东西，因此，这个商标也不响亮，如果要做品牌，还不如另起炉灶，重新树个品牌。因此，她想委托李阳做的就是这个新品牌的国内市场。

 

    依据许爽的经验，卖产品首先是建网络。许爽自觉自己的成功与自己在国内批发市场建立直属的十几个门市部分不开。她十分羡慕那些拥有数千家专卖店的商家。听说象石头记这些品牌，其出身不过是人家产品的代理商，自己搞了一个商标后就转为OEM，让厂家贴她的牌子生产。她则专心专意做连锁店，结果短短的几年中在全国发展了上千家店。一直到市场做的很大后才再开工厂自己生产。多巧妙的思路啊。依此来看，当务之急，自己首先要做的就是先在全国做网络。而至于这个销售网络的建立方法么，许爽不是特别清晰，但有两条，她是明确的：一是不能与现有的自己的十几个批发市场的门市部搅在一起。二是在终端必须也应该是开店。但如何能让自己的店迅速地在全国铺开呢？许爽想不明白。|!---page split---|

 

    李阳毕竟是个高智商的人，学的又是心理学，而且还是许爽的老同学，比较了解许爽。尽管并没有直接做过消费品的营销，但他顺着许爽的思路走下去，结合自己这么多年对销售的一点理解，很快地提出了自己的看法。李阳说：“我跑了几个大商场，发现已经出现了几个品牌，譬如伊泰莲娜、梦特丽、流行美、海盗船、艾菲儿、石头记等，销售情况都不错，平常一天三四千，碰到节日能卖到7、8千元。算下来，真有钱赚。其他新起的小品牌也不少，但都还不成气候。----我想他们中大多都是贴牌生产的，出厂价就比我们高许多，我们在成本上比他们有优势。而他们贴牌的厂家生产水平还不如我们，因此，我们的竞争能力应该不成问题。而开个店，应该也不难吧。就是请人设计一下，弄的鲜艳漂亮些，就能吸引顾客。如此设计，假如我们的产品价格再比其他对手的低一些，那么，他们一天7、8千，我们就打个对折，3、4千吧，这个店还是不错的。关键的问题是一个店的收入再好，一年算下来也不过几十万元的赚头，离我们的目标还相差太远。如果是几百家，几千家店每年几十万就十分可观了。”李阳的分析正中许爽的下怀，是啊，如果只是为了开个小店，还搞什么搞啊。许爽的心中至少是几千家。但问题是这几千家店怎么快速地开出来呢？

 

    “是啊，这也正是我要说的话题。我的想法是立即成立新品牌国内销售部，招聘几个业务人员，在全国大中城市寻找省级或地区级代理经销商。再由代理经销商物色地区级经销商，并由各地区经销商负责在当地的高级时尚商场设立店中店或专柜销售。”

 

    “说的具体点，你怎么能够快速招到这些代理商呢？”李阳这问题问的有些棘手，是啊，这个方法的前提是得有许多经销商看的上咱们的产品，否则就是你求着他们进货。你就有应收账款的风险。但李阳毕竟是个反应挺快的人，他又想出了一个好主意。

 

    “做品牌得有个推与拉得配合。你看脑白金，那广告多猛，这叫拉。底下又有许多销售人员在推。这推与拉一结合，我们就不愁没有经销商要加盟。”

 

    但许爽不同意，她觉得这样做是否风险太大。“这广告投入是无底洞，你说到底投入多少才合适呢？在哪里投？你说一个城市充其量就开那么几家店，在电视上做广告投少了连个影都不起。多了，几个店的利润加起来还不够这个广告的。我觉得广告还是不行，也许脑白金能行，但我们这个产品不适合。”许爽心里隐约感到广告不适合自己的产品，但究竟为什么不适合，也想不清楚。也许是安慰李阳，许爽又折中了一下。“不过，我们可以把广告费返还给经销商。我们可以让的利大些。”

 

    “这是条思路。我听说许多白酒厂家就是这么做的。他们把广告费打入价格中，按比例在销售额中提广告费。这样风险就比较小。”

 

    “是啊，我们可以给大代理商很低的折扣，她必然就有积极性去物色下家。”李阳支持道。“假如一家省级代理发展了6、7家地区代理，每个地区代理发展了6、7家县级代理，每个县级代理再开出3家店，全国就算二十个省，就有---”李阳顿了顿“就有2千多家连锁店了。”每个店假如是日销售额-----，算算数字，许爽的脸开始潮红起来，这些数字太让人兴奋了。尽管她谈起生意来十分的精明，但本质上是个性情中人，她向来的作风就是说干就干。她相信行动就是真理，许多道理都是边干边琢磨出来的。当初她开门市部，还不是如此吗，说干就干，第二天就跑到乌达找铺位，第二天就签下了租赁合同。为此，她的先生还与她炒了一架呢？事实怎么样？今天看来，多亏她当年的果断。她相信经验，她认为这就是老毛说的“实践出真知”。她此时最需要的是行动，但万般事开头难，自己忙工厂那头就忙不过来，这个项目得有专人去操作，因此当前之急是安排李阳早日到位，细节的事等做起来后再慢慢商量不迟。

    请问：

    一、   许爽对国内市场的运作与她以前的运作有什么差异？

    二、   OEM企业转型做品牌应注意哪些问题？

    三、   许爽的分销模式的缺点与优点是什么？

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• 一、许爽对国内市场的运作与她以前运作的差异

      案例中的许爽的所思所想是中国当代OEM企业转型或者批发型企业特征的普遍反应。目前，中国做的比较成功的OEM 企业是在与老外的交易中成长起来的，在老外的严格的质量检验标准中他们提高了自身的生产能力、质量意识与管理水平，并且也积累了第一桶金。因此大多的老板都有了成功的感觉，并出于对未来的考虑，希望拥有自己的品牌自己的市场。因此这种市场运作的差异本质上就是简单的生意型运作与复杂的品牌运作方式上的差异。

    尽管许爽的个人素质极高，并且企业的实力也不错，在社会上她可以是一个响当当的成功人士，女企业家。但究其实质来看，其实她只是个车间主任或者生产厂长。她在OEM积累起来的成功经验充其量是生产管理经验，他们的企业在实质上是老外的生产加工基地，一个生产车间。因此，从完整的面向市场竞争的意义来看，他们与众多的国内OEM企业一样，是个畸形儿，断品牌营销能力这支胳膊大腿的企业。他们对市场的意识、品牌的意识往往是不准确的，并且流于简单化、片面化，因此，如果经验缺乏，观念又不准确，而现实中又缺乏专业人才、行业人才，这样在进入市场的前期，就往往要交一部分学费。相对来说，这类企业转型中步子迈的越大，就越容易摔跤犯错误。而步子谨慎些，通过逐渐积累些经验知识，种些试验田，再进行大踏步地转型，容易取得成功。案例中的许爽尽管既有成功的企业生产管理经验，也有相当高的文化素质学历背景，但她对市场的认识与对品牌的认识以及对分销网络的看法都是偏颇的，如果不及时纠正，就会在实践中出现更大的失误。

    同样批发型企业虽然在国内也拥有一定的市场份额，但其运作的模式主要是通过批发流通领域将产品销售到全国各地。虽然表面上也有自己的网络，但这个网络的基础是不扎实的，因为它没有对渠道的管理，它的产品最终卖给谁，用什么价格卖出去的，厂家一概不知。厂家奉行的是薄利多销，来者都是客。而批发商同样奉行这个原则，于是便“有奶便是娘”，哪个产品便宜有更多的钱赚就进哪家货。如此运营模式势必造成厂家之间的价格战，最后利润越变越薄，直至无利可图。因此，这个网络本质上不能称为网络，而是厂家的“出货口”，所以，把它称为门市部是比较贴切的。而只拥有口而没有管道连接市场的厂家其市场基础自然是十分薄弱的。他们要想建立消费者认可的百年的品牌，必须在国内市场建立稳固的分销网络，这是基本点。

    二、OEM企业转型做品牌应注意哪些问题

    一、沿袭既有的贸易经验，以推销当作营销

 

    OEM企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他们每年参加各种展销会，展示自己的产品，洽谈贸易，在做生意方面已积累起丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，他们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。

    做订单业务的人一个习惯的思路是通过人脉建立广泛的关系网络，将每一个可能的订单变成现实。因此，“来者都是客”，善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利-----，这些经验和能力正是OEM企业人多年以来在贸易领域习就的，也是今天取得辉煌事业的成功所在。

    但是，做营销与做贸易不同，她有自己的规则，这些规则与传统的生意经可能是相互抵触的，这就会造成OEM企业人强烈的心理冲突，他们在一定时期内往往不能很快地调整自己的观念和做事的原则。正是所谓“成也萧何，败也萧何”！

    因为，今天的市场，早已结束了需求短缺的时代，进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。即使是特大的订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。所有这些对OEM企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。他想不通“薄利多销”这个千年的生意经，并经过他多年的实践被证明是成功的真理有什么不对的地方。没有在市场上被碰的头破血流，他就不愿意修正自己的观念。“以前做生意不都是这样做的，难道错了吗？”

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    二、心理上迷执于欧美文明，行为上固守原有的产品形式

   OEM企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基。特别是接受欧美外贸订单的企业长期以来一直跟经济发达国家接触，比一般的中国老板更多地接触到发达国家的文化，对欧美的先进文化、生产管理水平有更深刻的认识和崇敬。他们大多在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来，当年既受这个标准之苦，又由衷地认同这些更先进科学的管理要求。当以一种过来人的心态看待国内还在低级生产管理水平上作业的同行时，心理上难免有一种优越感，对自己产品的品质更为信赖，不愿意去具体考察国内市场的特殊性，根据国内市场的实际需求特点，对产品进行改革。就象当年欧美企业向他们下订单时对他们的品质控制、生产工艺管理进行百般挑剔，严格检验一样，他们也要求市场服从自己的产品标准，因为她代表着进步、文明。因此，许多OEM企业走向国内市场，往往只是将产品的商标作些调整，还是原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果或者是规格、风格与国内市场不符而不被市场接受。或者因为产品的品质过高而导致成本大幅递增，无法适应中国这样一个粗放型市场的需求而被市场否定。

    三、过高的荣誉和成就感造成无法正确地定位自己的角色而带来的决策迷失

    OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累。尽管当年可能是穷出身，苦经历，靠的是市场的机会，但今天的社会评价重要的是经济杠杆。财富不仅给他们带来生活的高质量，事业的宏伟蓝图，更带来未必专业客观的社会荣誉。政府和媒介并不懂得怎样区分这样一些通过接订单积累财富的企业与靠自己的品牌在国内市场上赚到金钱的企业有什么不同，他们都被称为营销专家。鲜花与光环常常以各种意想不到的形式自觉或不自觉地带到他们的头上，有些是合适的，有些未必真实。但谎话说多了也会变成真的，更何况分封者从主观动机来说是真诚的，只不过缺乏专业知识罢了。因此久而久之，无论大小老板，有没有自己的营销哲学，做不做自己的品牌，有没有自己的网络，全都真的以为自己是营销专家了。

    其实，按照专业的角度分析，这些OEM企业充其量是发达国家品牌的一个加工厂或车间而已，这个企业所学会的能力只是产品的生产管理能力，其销售也只是简单地推销，与自己做品牌，做营销是两回事。如果准备进入国内市场运作自己的品牌，这些企业的老板本质上还需要当一回小学生。而且这个学生比一般的学生更难教。因为他们不是一张白纸，他们来学习时脑子里已充斥了许多与营销理念相背离的经验，对自我不客观地评价。这些都会直接影响他们转型期的战略决策，削弱他们的学习能力，使他们对自我的决策能力信任过高，从而带来一定时期的决策迷失。

    现实中就有这么一个案例。我们的一个客户是做刀具的，一直为日本企业加工。开辟国内市场后，业务员纷纷抱怨中国市场大多畅销的是欧美的刀具，必须对刀具进行规格上的调整。但公司的领导人却不这样认为。在外贸谈判上很内行的他，已经把公司发展到今天这样一个规模，在业内他是个专家，权威，业外他是个企业家，社会名流。社会给他的荣誉、自我的成就感使他对自己的能力是十二分的信任。在他的认识里，他工厂的产品一直得到客户十分良好的评价。他在情感上、经验上都不能接受产品不行的说法，他更愿意相信这是业务部为自己寻找推脱责任的理由。因此，在几乎两年多的时间里，这个企业拒绝对产品进行改良，市场一直无法打开。这个现象似乎不可思议，但实际上却经常发生。

    四、先产品后销售，不能导入大营销

    营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，它需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的关系均衡，营销是系统中多种因素整合的成功。营销的流程是先从市场研究开始，到市场细分——市场定位——产品策略——价格策略——渠道策略——促销策略——组织结构——部门职责——岗位职责——业务流程——考核机制-----，其中产品策略包括产品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、质量策略、包装策略、组合策略甚至品牌策略，但这些内容都是基于市场定位的基础上进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其他内容也就无法展开。而市场定位的前提是市场细分，市场细分的前提是大量的内部外部环境研究，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、行业成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素研究，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。而OEM厂家习惯的做法就是跳过了前两个阶段直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。这实际上不是在做营销，而是做促销。以这样的策略做市场，更多地就是靠运气。如果机会碰的好，产品正好与市场吻合，竞争态势又比较和缓，就能在一段时间获利。但更多的情况是出师不利或不能持续发展。|!---page split---|

    五、简单的成本定价法无法为企业积累品牌建设资源

    OEM企业习惯的定价方式就是成本+预期利润。多年操作的习惯已经形成了行业的平均利润率。OEM企业在转型做品牌后仍然采用这种定价模式，而不清楚这样一种定价模式未必适合在国内市场做品牌。因为这里的问题是：

    如果这个产品在国内是新产品，尽管在国外已是成熟产品，但既然在国内还不为消费者所熟悉，这就需要培育市场。而培育市场是需要付出成本的，并且新产品率先使用者往往是那些思想意识比较前卫，经济收入比较高，对新事物比较敏感，对价格不敏感的群体。对于这样一个群体，产品在导入期需要保持比较高的利润率才能支撑市场的启动。而一旦等产品进入成长和成熟期，竞争对手纷纷进入后再逐渐将价格降下来。由于缺乏比较，缺乏对该产品的价格概念，在市场进入早期，即使把价格降到OEM时的水平，顾客也没有感觉。降了业等于白降。

    另一方面，在作OEM时，企业不需要考虑品牌建设的成本，市场的费用全部是由委托方承担的。但当自己来做品牌时，必须考虑到品牌建设、市场推广费用，这同样要求比接受订单加工时更高的利润率，而不能以做外贸加工时的利润率作为参考标准。这后一种情况即使对于老产品也同样存在。老产品虽然国内市场已被接受，但OEM企业进入这样一个市场时，应该根据自己的资源情况，竞争战略实行以竞争为导向的定价。此时的定价成本中务必要考虑市场推广、品牌建设的费用，如果自己不存在比较优势，就不应该选择进入国内市场自己做品牌。

    六、与经销商是买卖关系，没有系统的发展培养计划

    OEM企业多年来养成的习惯就是做生意。她与采购方是一种非常原始的买卖交易关系。双方交易结束后责任就基本结束，后面买家如何销售与卖家是没有关系的。由于OEM企业不出现在产品的标签上，属于幕后生产加工者，因此，即使产品的质量在使用过程中出问题，也属于买方的责任，与自己无关，也谈不上售后服务问题。随着商业竞争的加剧，OEM企业处于竞争的需要，会加强与买家的关系，但至多也是双方的私人感情上的交往。这样一种关系模式沿用到转型后必然就出现渠道问题。它表现在：

    今天的市场，渠道的争夺战早已不是简单的请客吃饭等简单的客情关系。随着批发时代的终结，大量的批发商从“有奶便是娘”的状态下走出来，寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌商与渠道中经销商的关系是一种功能互补、紧密合作的关系。“你种田来我织布，你挑水来我浇园”。

    随着竞争的加剧，品牌商为了更好地推广品牌，也为了吸引渠道经销商的加盟，不断地向经销商开出更多的帮助措施。如一个化妆品品牌可以为经销商免费设计店面装潢、免费作开业培训定期培训、提供经营指导，一年数次的大型公关促销活动策划，优厚的换货退货率，没有销售指标的压力等等。这些政策都意味着大量的成本支出。这对向来货钱两清的OEM企业来说是很难接受的。而没有这些政策支持，靠经销商来运作品牌，就会把品牌作乱、作杂、作死。因为个体的经销商没有能力为你的品牌做全面的规划，本位的经销商从利益的角度考虑也不会这样做。因此，简单地买卖催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一个整体的长期的品牌。

    七、谈判个中高手，营销管理低能

    OEM企业的第一把手大多是销售明星。企业即使做到几个亿，往往老板本人就是最主要的销售员，即使有其他业务人员，大多是助手的角色。事实上，老板也不敢将业务交给其他人，因为担心发生倒戈飞单。因此，老板本人大多是谈判高手，个人魅力无穷，但不善于分权分层管理。有时即使立了副总，实际上这个副总还是个助手。这种局面在OEM阶段还勉强能适应，但在转型做品牌以后，就出问题了。因为营销重的是管理，营销需要市场与销售两条腿走路，即使是做销售，营销也强调团队合作，强调将销售环节细分，实行专业分工。营销需要老总懂得如何将战略目标分解，如何设立各部门，使部门间分工合作；如何使业务在各部门和岗位的合作中变得更有效率；如何协调下属的关系；如何对下属进行激励考核----。总之营销需要老总更应该是个管理高手，而不仅仅是个业务高手。有时即使个人业务谈判能力不怎么样，但只要会规划指挥、善于用人仍然可以弥补。但反过来，不会用人，不会带兵打仗，只会自己忙得团团转，这样的营销老总更危险，更不称职。

    八、虎头蛇尾，前期冲动魄力大，遇到挫折容易杀回马枪

    由于OEM 企业与一般国内企业做品牌者不同，后者没有退路，即使碰到挫折，也硬着头皮上。而OEM企业做国内市场往往受如下几个因素影响：国外政策的变化，如税收的增加、进入标准的提高等使OEM企业感到压力；竞争的加剧，订单的减少；个人成就感的刺激，需要做更大的事业；对未来市场基础的担忧；国内市场巨大的需求空间的吸引----。这些因素刺激了这些企业转型做自有品牌的欲望。但与国内一些创业者相比，他们的经济基础更好些，起点高一些。因此，一旦有自建品牌的冲动，往往愿意为市场做一定的投入，预期更高些，胆子更大些，步子也更大些，而由于上述几个问题的存在，就更容易发生失误。一旦市场没有达到自己的预期目标，OEM企业由于大多原来的订单仍在做，利润来的简单直观，不象做品牌的，前景看不清楚，前期投入的象在大海中扔石头，心中的不忍便更容易滋长。因此，在比较的心理上往往轻易地产生不值得的判断，而不能将项目坚持下去。这样使得前期的投入终究成为泡影。|!---page split---|

    三、许爽分销模式的优点与缺点

    由于抱着一种传统的做生意的观念，因此，许爽对分销的理解就比较简单。她设想的就完全是传统的一种方法：在省里找一个大的经销商，由省级下设地区级，地区辐射县级-----，省里的找一家总的，由它出面找商场合作。好时光与他们的关系就是简单的买卖关系。我把货卖给你，你给我钱。广告的问题你自己去考虑。这样从表面上看，公司没有什么风险。如果该有什么风险，也都在经销商身上了。而且，对好时光来说，操作与管理也比较简单，发生的关系也不复杂，还能充分发挥经销商的积极性，这些都是优点。

    

    缺点也是显而易见的：

    其一，对于一个新产品新的品牌来说，市场还不了解这个产品，一方面厂商需要站在消费者的角度研究他们的需求特点，并进行整体的品牌策划，形成品牌统一的营销策略与管理方法，再据此对经销商进行指导，这是一个品牌商义不容辞的责任。另一方面，初期经销商与消费者一样对产品根本不了解，更需要厂商的支持。包括宣传产品时的销售卖点（USP）如何统一，促销如何搞，产品如何陈列、店面如何布置----，都需要品牌商做工作。而许爽这个分销模式实际上是把好时光的品牌策划权力完全下放给经销商，通过经销商的能力进行运作。公司在其中是被动的。而经销商则是八仙过海，各显神通。能干的，市场起来了，不能干的，市场砸了，而且砸的是好时光的品牌。

    其二，由于经销商各行其是，缺乏对市场的统一策划与统一管理，必然造成市场的混乱、品牌的混乱、渠道的混乱，最后是对品牌整体的伤害。

    其三，狭隘的地域划片管理方法，容易造成经销商短视行为，进一步发展成占山为王，尾大不掉的局面。这种通过对整个版图的划分，使各经销商各守一方，天然地就造成经销商的地域之王的感觉，本身就是市场发展不充分的产物。是应该予以抛弃的。

    其四，这个模式不能够带动整体经销商素质的提高。中国目前的经销商一部分是从国营计划经济模式下过渡而来，保留着比较传统的批发交易的模式。一部分私营企业，观念与经营手段大多还是散、乱、差，他们每天埋头于市场中进行繁忙的交易，缺乏提高自己的时间。再从本位的角度考虑，他们也没有可能站在品牌商的角度思考整个品牌的全局性运作。很少有经销商能主动地放眼未来思考调整自己的经营方法。这是一批需要推动和拉动的队伍。在这里，品牌商应挑起一部分的责任。

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