目前的两类盈利模式的无效性分析

　　中国美容化妆品业因其经营、销售与服务特色的不同而分为专业线与日化线这两大类。

　　专业线俗称美容院线，是指产品专走美容院、美发店、浴足及美容保健店销售渠道为特色，这一类的企业产品涵盖面宽而广、大而全，通常有美容、美发、美体、浴足及保健类产品系列，一个品牌通常有上百个品种，上游企业提供从销售、技术指导及全面的售后服务。而日化线则是指产品专走商场、超市、专卖店、便利店等大众化渠道销售的企业，产品结构与体系比较单一，缺乏售后服务，但销售量大。

　　专业线的产品完全按照消费者需求特点来设计：同时推出很多产品或者很多品牌，呈现相当多的产品层次，同时在终端销售，避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知，从而造成一种模糊的状态，产生被唯一的被专门针对性服务的印象。因为这个行业女顾客占多数，女人在这个方面是以感性消费为主要表现，而且注意攀比，容易在被所谓神秘、模糊状态下产生被特别关注的感觉。同样模糊功能类产品如保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都是这个范畴。

　　这种产品导向赚的是一种信息不对称的钱，随着市场秩序的规范以及竞争逐渐上升到品牌层面，这种模式将越来越难过。

　　从目前的行业格局来看，原来靠产品和价格走城市中低端以及院线的厂家现在遇到了来自国际巨头的巨大的品牌压力，下边有来自低端价格产品的蚕食，这些一度过着“比上不足比下有余”的好日子的企业现在或者前途渺茫或者战线收缩在一些价值对比小的院线体系。这些渠道虽然从行业利润来看处于高利润区间，但是行业性的安全事故往往出在这些不太透明的渠道身上，04年到05年几起美容化妆行业的事故主要矛头指向美容院线的，对于日化的责难有但不是很尖锐。因此未来走这个渠道的生存空间将处于很高的被宏观整合的风险中。

　　我们衡量一个企业健康程度的经营指标之一包括成本，这个成本不仅仅指财务成本，还包括时间成本、机会成本、风险成本、政策规范成本等等，不同的行业成本的具体指标是有差异的。因此一旦国家进行政策整合整个行业中的高利润部分就被打掉，本土化妆品厂家发挥产能灵活优势的阵地就会丢失，而在日化线则面临国际巨头的品牌冲击，在城市是处于萎缩状态，而在农村是各种低价产品曾经在中国化妆品行业处于中坚位置的中小厂家将被迫进行两个方面的战略调整，这也是这类厂家从无到有发家的本事：跟随模式和竞争模式。

　　跟随模式是在复制别人的单个经营要素，主要是产品和人，靠这两个来整合渠道，从而达到与别人差不多的盈利水平，在市场空间足够的情况下，“有饭大家吃”，等到空间压缩之后，就成“有饭抢着吃”了。这样企业之间的竞争势必激烈，那么结果首先损耗的是盈利能力。跟随到了最后就是同质化，大家都生产差不多的产品，说不同多是概念上的，比如造个洋身份，或者在包装上进行一些改良，比如颜色，比如瓶型，这些很难做到长时间的差异，等到企业把这些招都支完的时候，企业就陷入了直接市场竞争的局面了，大家拼广告，拼返利，拼挖墙角的功力，拼企业的亏损承受力等。其实在啤酒行业和乳品行业还有个规模的方向，美容化妆品天生的价值基因决定了必须维持这种基本的或者相对的高价形象，只要给足理由甚至可能造成消费者“只买贵的不买对的”非理性错觉。价格低了，甚至连问的人都没有，美容是面子上的事情，多花几个钱事小，让人看到自己用这么廉价的化妆品丢了面子事情可就大了。所以，竞争到了最后两败俱伤。

　　企业一旦掉进这两种经营思维中将永远走不出同质化的泥潭：产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……更苦恼的是，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上，对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，没有多久这种差异化就会消失，生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此，我们可以经常看到这样的现象：一个产品价格卖穿了，推出新产品替代，但是没有多久新品价格又卖穿了，只好再想新产品……或者一个企业刚刚投放一个新产品，只要热销，蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低，价格战变成了市场的主旋律，而创新者却束手无策。

　　实践中，当我们面临产品同化，销售出现问题时，最常见的思路就是改造产品或者推出新品制造差异化；当我们感到原有渠道有问题时最先冒出的想法也是从渠道结构或者管理手段上寻找差异。但事实证明，这种思维方式就象割韭菜一样，永远无法彻底解决，何况寻找差异的过程本身是很困难的；问题的核心是：面对这样的问题，A企业、B企业、C企业等思路都差不多，甚至是一样的，新的同化由于这种思路上的一样已经再次存在了，大家的所谓“差异化”的解决办法实际上只有时间上的先后差别，效果上只是70分和71分的区别（这也是目前执行力盛行的原因之一），绝对不会有70分和90分的长久而且巨大的差距。否则，我们不会看到每年有那么多失败的“新产品”，也不会看到一个小店一天会有“5个企业市场推广员”去拜访而麻木不仁。与此同时，我们又看到成功的企业或者国际型企业，一个产品可以盈利几年甚至数十年还在市场上畅销，他们靠的绝对不是某个营销要素制胜的，更不是差异化的产品，靠的是模式，以盈利为核心的差异化模式。

　　事实上，雅芳在直销模式上的转变已经导致其盈利模式面临同质化的窘境，其高档形象是建立在这个模式之上的，离开这个模式在传统模式面前品牌显然失去独特价值支撑呈现下滑趋势，任何一种商业模式的盈利一定是所有经营要素协同作用的结果，不是哪个环节简单改善就可以一下子转换过来的，转换意味着重新定位，而定位是需要成本的。在竞争加剧的情况下，很多中小企业往往不断变换经营主题，结果是带来巨大的综合成本，容易导致企业瘫痪死亡。

　　目前国内厂家普遍是一种渠道推动模式，竞争层次充其量是产品品牌层面的竞争，在企业品牌层面的竞争力很微弱，健康的品牌应该包含三个层面，认知层面、销售即购买指向层面、盈利即价值支持层面，而在产品品牌层面，国内90%以上的厂家仍然处于认知层面，购买指向由于渠道的花心（利益导向所形成的产品结构分化）而使之失去基础。

　　鉴于化妆品本身的独特价值特征，要具备产品价格的抗竞争能力，就必须从消费者价值方面进行消费者管理，管理的内容就是消费价值，这个价值怎么来迎合产品价值，就是最基本的价值协同概念。

扩展阅读

版权声明：