广州的润田怡冠与温州的美特斯邦威是一个截然相反的案例。1994年，仍在摆“地摊“周成健手里攥着仅有的400万元在踌躇，一直徘徊在商品的流通线上的周成健越来越感到了产品与到商品间的空间诱惑，不错，400万元不够买一条生产线，更不够做一个车间，虽然，服装行业是一个门槛比较低的行业，但是，能够支撑这惊险的一跃的杠杆——400万元的柔韧性确实是远远不够，但是，4年后，美特斯邦威的产品销售额却已经达到25亿元，他还是没有一家属于自己的厂房，但是他控制着接近于二十家制造厂房。于是，周成健式的从商品流通渠道反哺产品制造链条的虚拟企业模式成为中小企业的一种出路，并被广泛的效仿。　

　　但是，相比较而言，从资本直接跳跃到产品的惊险却没有这种传奇色彩，也正因为如此，以虚拟的方式从资本的高端直接落地到企业的产品制造、而再延伸到品牌的打造方面的广东润田怡冠公司也就更难免惹来更多关注的目光，仅仅一年的时间，怡冠经历了一次难以忘怀的涅槃，继本报上期推出《虚拟怡冠》专题报道之际，就这些问题本身并结合企业管理层的重新组建的实际，继续深化中小企业资本的安全落地问题。

营销模式重组：从游击战开始

　　执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是一门将战略与实际、人员与流程相结合，从而实现目标的学问。对于太多的企业，特别是要进入一个新的行业的企业而言，无论是拥有多么美好的蓝图或者是战略规划，如果没有一个好的落实到细枝末节的沙盘操演并借此打造出来的执行力，一切都是空中楼阁。

　　在经历了2002年的管理层变革之后，拥有十多年资本运作经验的广东润田怡冠总经理尹福生，终于意识到从资本到产品的惊险的一跃需要的不仅仅是职业经理人的一个层面的努力，也需要资本方痛彻心髓的涅盘。经过接近一年的反思，尹福生总结：今天的企业要想取得成功，企业必须要有一种全新的领导理念，新型的领导者必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业，在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的各个环节的相加。意识到这一点之后，尹福生带领下的润田怡冠先从终端执行的短板上下手。

　　不够狼性的一个执行团队，却梦想一口将整个全国市场拿下，无疑是痴人说梦；并且，需要特别指出的是，这还是在企业刚刚组建的情况下，在意识到这一点后，尹福生说，从去年的7月开始整顿开始，我们意识到我们犯了很重要的一个错误，那就是作为资本方的我们，没有充分认识到资本市场上的博弈与商场上的利润博弈是一个完全不同的概念，说白了我们是从投资者的角度上来看因为投资所产生出来的这个企业，这就在意识上很难把它当作一个中小企业来对待。老虎的幼仔在刚刚出生的时候，母老虎不会考虑让他立即衔一只羚羊来，那不切实际，同样的道理，2002年的怡冠在刚刚诞生的几个月里，也不可能单纯的因为米卢这个老虎皮就能纵横四海，因此，不容否认，全国性策略的进攻无疑是一个战略性的执行层面的错误。

　　正像井冈山时期的红军只能以小规模的游击战来获得生存的机会，大规模的运动战这种战术不是不存在，但那是在夺取了半壁江山，获得了一块根据地之后才可能执行。遗憾的是，2002年初期，怡冠甚至连一个井冈山山头也不曾拥有，却立即展开了攻取大城市的运动战。结果可想而知。因此，“经过反思之后的唯一办法就是——收缩战线，占领一个属于自己的桥头堡阵地。”这一点从今天的怡冠高层任命上可以看出——担任珠三角经理的姚建明，也同时担任着广东润田怡冠公司的副总经理。从中可以看出企业对意向中的根据地的重视程度。

　　“我们今天就是要从开辟全国市场回缩到占领重点市场，以珠三角、北京、福建、江浙等为重点，并且由珠三角为点辐射，做精做透做样板。以游击战战术来开辟新的市场空间，然后随之根据不同的地区采用不同的战术，因地制宜，当然，这仅仅是市场推广手段。”姚建明停顿了一下，“关键还是集中资源。”集中优势兵力，然后在兵力占有优势的情况下，开辟战场，也就是不打无把握之仗。曾经在政府部门做到局级干部的姚建明，在具体地参与了怡冠的全过程之后，对企业自身的优劣分析得很明晰：今天的我们确实不适合打硬仗、也不适合打全国市场，资金虽然不成问题，但人力资源、市场经验、资本高层的落地心态都需要一个适应的过程，所以，我们先需要的是一个井冈山，大家练练兵，并获得一个样板市场，避免有流寇之讥。积累了这些经验之后，打到全国去就不再是一个空泛的目标。

　　投入资本，并使用资本以期望在短时间内打造出一个品牌的速配方式不应该成为一个做企业的人的行为。曾经在可口可乐工作多年的Davis说，一夜之间造就的所谓的“品牌”，不管是靠金钱堆起来、还是靠名人炒出来的，也很可能会在一夜之间坍塌，这样的例子太多了。资本市场玩钱是厉害，但不要低估消费者的智力，更不要高估自己的投机能力，你拿钱玩钱是你的本事，但不要动不动就认为自己可以拿钱玩品牌、玩消费者！如果玩资本的真要想玩品牌，那么就要象张海买健力宝一样去买现有的品牌，然后再踏踏实实地去经营。我们很欣慰地看到，怡冠已经很清晰地了解到了这一点，营销模式的改变将为这个品牌的可持续发展提供持续的动力。

　　相比较而言，尹福生的总结则更具有震撼性：对于我们这个中小企业来说，2002年的2000多万已经成为我们付出的学费，但很多的人问我们，“你们没有承认失败，但是，你们为什么却沉默了接近于一年的时间。”我的回答的是：关键的问题在于，在摔倒的时候，我们告诫自己，不要急着爬起来，要趴在那里看看有什么可以捡起来的，即使是有两把土可抓，也不要放过。也正是在这个趴的过程中，我们抓起了我们的重点市场。 

思路转变：从三级跳开始

　　大多数情况下，一家公司和他的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力；同样的道理，大多数的公司之所以不能直接的面对现实的原因也就是在于他们的对话是无效的。想想看，企业与米卢的对话产生了什么？米卢与企业的消费者之间的对话又产生了什么？在这个过程当中，作为公司的高层管理者，你又具体的执行了什么？通过自己的执行，下属以及合作伙伴又做到了什么？

　　在回答这些问题之前，原智威汤逊的一位品牌总监表示，“虚拟整合”这个词听上去挺时髦的，但千万不要把DELL和怡冠相提并论，“整合”这个词被滥用得太厉害了，因此，在“整合”之前，企业先要看看自己有没有管理这些不同资源的能力，否则不知道是你“整合”别人，还是别人“整合”你。

　　针对这个问题，已经思考了一年时间的尹福生表示，对我们怡冠来说，我们首先是忽略了一个按部就班的程序，在今天我们已经充分意识到了这一点。

　　第一步，我们从资本的运作者成为产品的制造者，这是我们目前的状态。这中间的角色转化所要求的领导人的执行力问题没有及时到位。因此，也就出现了着急着做品牌，并眉毛胡子一把抓的问题。把物流系统、生产系统、广告系统、品牌系统、营销系统等迅速地聚集到一起，但要进行整合的力量本身却没有得到聚合。因此，今天的我们已经修改昨天的只是做一个品牌知名度的局限，现在更多的是转到更适合国内中小企业实际的产品本身的知名度与美誉度上，以前的米卢的“来一罐”，给消费者比较模糊的认知，而现在的我们对产品更具有功利性，并理清产品的目标消费群、以及相应的具有针对性的市场。

　　第二步，如果说从资本——到产品是第一步，那么，紧接着就是要从产品—到商品的跳跃。这是我们的短板。赋予了南美洲“青春活力果”瓜拉那原料，以及揉和了国家体育总局体育科学研究所、湖南农业大学研究成果的怡冠，在被赋予了功能性饮料的定义之后，如何实现从产品到商品的跳跃，成为投资方的第二级方程式。结合产品本身，公司现在推出了天然、植物功能性饮品的销售概念。市场从来没有孤独的夜行者，怡冠也不例外，早在多年前就已提出功能性饮品的红牛也从此遭遇本身合成品与天然植物功能性饮品的比较，同时，针对目前市场上部分对红牛——“红牛渴了累了怎么办”的质疑，隐然带有细分、与重新解释功能性饮品市场与概念的怡冠终于在沉寂了接近一年后，终于以商品的形式把自己推了出来。从空中楼阁到短兵相接，终于落地后的怡冠在2003年终于实现了自己每个月销售额的20—30%的增长。这意味着资本的润田完成了从产品到商品的惊险一跃。

　　第三步，从商品—到资本的跃升。从资本落地一开始，作为投资者的江西润田等实业、金融机构就拟定了三级跳的循环链条，既是起点也是终点的原点最终是资本，姚建明提出，经过这次挫折，我们决定，怡冠作为一个企业，除了要做“强”，做“实”之外，还要做“长”。戒除浮躁，制订制度也就成为目前我们最关键的任务，尹总提出2003年我们的销售任务达到2000万元2004年达到4000万元，这不是一个很难的目标，目的就是腾出时间对企业内部进行整合，以修炼内功。

　　“朱保国的太太药业已经变身为‘健康药业’，变身的原因就是因为企业名称与产品品牌的重叠影响了从实业资本家到金融资本家的变身！”尹福生特别强调，“5年后的广州润田怡冠也将重复这一过程，我们的公司结构构想是：2003年年底或者是2004年初在北京注册北京润田，2004年底，资本方以江西润田、北京润田、广州润田为股东在上海注册上海润田控股公司，管理总部由江西迁到上海，统辖下属的广州、江西、北京、桶装水事业部、已经存在的金融机构等；到2006年，以上海润田控股为主导，实现广州润田怡冠股份公司上市的计划。低端饮料以江西润田矿泉水为主，中高端以怡冠为主，并再开发相关运动饮料等，从而形成一个系列。”  

打造一个怡冠团队

　　记者从《商业周刊》上读到美国达特茅斯学院（MBA排名前十的常春藤院校）有位年轻教授开设的市场策略课程深受欢迎。其做法就是专门记录重大的失败案例，由精明的商业管理人坦陈失误与反思，更让大家思考避免踏入类似陷阱。事实上，任何新产品的推广总是充满风险，最为重要的是能否从中获得经验以培养团队。

　　在经过了一场风波之后，尹福生开始注重管理团队的内外结合与比例分配：销售总经理陈晓军以前在外企亨氏等工作过，具有丰富的经验，更有利的是，在担任这个职务之前，陈已经在资本方的深圳公司里边工作多年，算是跨部门调动；珠三角经理、广州润田怡冠副总经理姚建明则是从怡冠创业开始就具体参与，属于内部提拔；品牌部总监邓军曾经担任竞争对手红牛饮料集团的西北、西南大区总经理，对市场态势有着独到的分析；负责产品制造的产品部总监胡厚平，则来自顶新国际……内外结合、平衡搭配，并有利于交流的管理层组织结构显然糅合了对2002年失败的记忆。

　　尹福生显然对去年的团队集体辞职问题记忆深刻，所以，也就特别注意亡羊补牢：“可以说现在的团队比以前更具有战斗力了，凝聚力也更强了，现在是一个实在的团队，基本上每个高层人员都有实战操作经验。很多高层管理人员星期六、日都会到公司转转，他们到公司并是进行具体的操作，只是一种敬业精神的体现，引导销售，服务销售。”

　　“从去年七月份开始到十二月份，我们公司内部中途进行了一些培训，招聘，致力于企业文化的建设，坚持一个核心，一个团队，首先建设一个核心团队，再建设一个销售团队。去年在人才的利用方面存在着饥不择食的现象，没有经过筛选、培训就加入公司，由于这些员工来自各个不同的地方，而且价值观念完全不同，这就难免在操作过程中产生摩擦，产生冲突，也就是发生那些事情的原因。今年我们在利用人才方面就大大改革了，首先要通过培训使员工认知、认同企业文化，公司理念，以保证其加入公司后最大化地为公司利益着想。吸引一批大学生，先经过培训后到分公司的基层做起，然后再筛选优秀的人进入领导层。希望这种使用一批，培养一批、储存一批的人才管理能为企业的可持续发展打造一个良好的人才平台。

扩展阅读

版权声明：